在绩效考核中，大家都有着比较浓厚的“分数情结”。

“分数情结”可以从两方面来理解，一是部分管理者认为绩效考核就是打分，无非就是将员工分出好差；二是部分管理者认为绩效考核都是可以通过客观数据计算出来的，即大家常说的要“量化”。

这样的理解引发了部门管理者很多问题，例如，如果按照现在的评价方式，我是该给他打几分呢？多一分少一分的有什么差别呢？做到什么样的程度我就能为他打满分呢？分数最终怎么转化成系数呢？部门管理者曾经每个月都要花两三天的时间来为申诉员工解释100和99的区别，以后遇到这种问题该如何解释？

部门管理者提出的这些问题都没错，绩效考评的结果确实是以分数的形式来呈现的。但就是这样的分数让管理者逐渐忘了绩效考评的主要目的并不是“打分数”，为员工解释的并不是100和99的区别，而是需要聚焦在员工工作的改进和提升，聚焦于全面评价员工工作。

如果我们一味单纯的迷恋于分数和量化，会使得很多工作呈现出冰山一角的偏颇。

例如，公文管理是办公室的重要职能，和公文管理相关的量化指标其实也会有很多，比如公文流转及时率、公文撰写差错数、公文核稿差错数等等。

这些指标乍看起来确实是量化指标，确实能够反映公文管理的质量。但这里面我们通常会忽略两个问题：

一是如果这些指标全都考核的话，加上办公室督办、行政后勤、车辆调度、外事等工作，指标数量过多，从而冲淡其他关键指标的权重，而如果只考核个别几个指标很难全面衡量公文管理的质量；

二是这样的指标本身很难确定指标的外延及口径，也很难进行过程的记录及统计，徒增加管理成本。

因此，针对于这样的指标，我们会更倾向于定性评价，即将及时性、准确性、规范性等作为考核维度由领导进行统一评分。因为，对于这样的指标我们强调的并不是结果的数字性。

如果我们一味单纯的迷恋于分数和量化，就会将绩效评估置于有无可无的境地。

员工一般对绩效分数会有两种态度，一种是认为自己的表现明显优于部门管理者给予的评价分数，从而怀疑考核的公正性；另一种是认为绩效评估不过是众多人力资源制度中的一项内容，是不得以而推行的制度，对其结果并不看重。不论是这两种那种情形都会让员工认为绩效评估可有可无。而这样会让越来越多的人忽略掉打分仅仅是绩效考核中的一个环节，除此而外，更多的是需要部门管理者以此为依据同员工的沟通以及为员工下一步工作改进提供参考意见。

重点不是分数本身，以及分数和分数的差距，而是分数反映出的实际问题。

绩效考核确实是以分数来呈现的，但它仅仅是管理者开展管理工作的基础以及依据，而不是全部。

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