[中国好绩效] 中层管理者的绩效角色

绩效是比较难实施的，也难做出效果。岗位和薪酬可以从企业层面进行推动，自上而下，涉及的利害关系虽然比较大，但相对比较容易实施；绩效虽然也是从企业层面进行推动的，而许多企业的实行的是部门二级管理，绩效实施的好坏完全取决于下面的执行力度。

同样在一个企业内，大家执行的绩效框架一样，但各个部门的实施内容和实施效果千差万别，有的部门考核内容仅仅是岗位职责的内容，有的部门可以有明显的牵引性；有的部门员工觉得自己的贡献没有得到承认，有的部门员工会觉得自己的价值在绩效考核中能够得到比较好的体现。

为什么同样的框架体系在执行层面会出现如此大的差异？这的确同中层管理者在整个绩效管理中的作为有很大关系。绩效管理是一个循环的过程，中层管理者不仅仅是最后分数的核定，其承担的角色也应该是贯穿全流程的。

中层管理者是公证员

绩效考核不是绩效管理的全部，但却是比较重要的环节，也是被大家最为关注的一个环节，在考核中评估出员工在各个方面的绩效表现。绩效考核的结果是绩效的沟通和改进的基础，岗位晋升、薪酬调整也是以考核结果为参考依据的。既然是评估，结果的公正公平显得至关重要。因此管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为裁判员考核员工。

中层管理者是教练员

绩效管理的第一步是目标和标准的制定。通常，成功的绩效管理应该是管理者与员工应就如下问题达成一致：员工应该做什么工作？工作应该做得多好？ 为什么做这些工作？什么时候应该完成这些工作？ 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。

在足球比赛中，教练员一方面会认真分析每一位球员的特征来确定球员位置，并制定详细的战术使得在这个位置上发挥最大的效用，另一方面在比赛过程中不断的给予球员提示，比赛后通过回放告知球员下一步需要改进的地方。就向足球比赛一样，绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。

绩效目标是需要跳一跳才能够得着得，所以难免员工在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；另外，市场环境千变万化，企业的经营方针也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，为员工提供帮助，帮助员工排除障碍。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

中层管理者是记录员

在与部门员工沟通的时候，大家对绩效考核成绩的不认可其实并不是不认可分数，而是不知道分数背后的意义，不知道为什么会扣分，为什么会加分，没有确切的依据。举个最简单的例子，不做记录，没有一个管理者能够清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？就是因为说不清，导致了考核结果没有说服力。管理者有必要花点时间认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为考核打分的依据，确保绩效考核结果的有理有据。

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