业务流程管理（BPM）和业务流程再造（BPR）

业务流程重组（BPR，BusinessProcess Re-engineering)由MIT的教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC Index的首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）提出。

美国MIT教授迈克尔·哈默对业务流程重组（BPR：Business Process Re-engineering ）定义：“业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。

业务流程重组关心的四个核心领域是：“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“业务流程”。

业务流程

业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

根本性

企业核心问题。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

彻底性再设计

意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

戏剧性

意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是BPR的标志与特点。

BPM与BPM的联系和区别

       业务流程重组（BPR）是对业务流程做根本性的思考，彻底性的重新设计，是再造企业，实践证明，成功的比例太小（见资料）。其不成功的原因是多方面的，但主要还是对企业的变革速度太快，促动了很多人的利益。由此，项目很难进展，有的半途而废。

       在吸取了经验和教训以后，人们开始认为，业务流程的改造应当循序渐进。所以，提出了业务流程管理（BPM），它是基于持续改进的思想，追求对业务流程应当持续改进，这种思想能够为大多数人所接受。它是对企业的业务流程的系统、全面的管理。

资料：

        2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：只有25％的企业取得了成功，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。