根据这四招九式我们做一个具体的描述：企业通过细分市场，找出市场空白创新产品或者改变颠覆原有产品的价值主张，重新界定市场格局和规则，并设计出隐秘的，连环绞杀式的盈利模式，迅速通过人才完成企业各流程的标准化，建立对应的文化价值观，借助资本的力量，迅速突破瓶颈实现裂变式复制倍增，同步实现对核心资源的控制，建立高竞争门槛，然后系统化价值链，成为链主，实现对定价权的最终控制，成就霸业。

第一招，何为革命性创新呢？那一定是市场原先不存在的，没有被发现的，但这种需求却的的确确存在，客户不知道，你的对手也不知道，所以很隐蔽，这也就是我们通常所说的挖掘蓝海市场。企业寻求的是一种没有恶性竞争、充满利润和诱惑的新兴市场，也是一种避免激烈竞争，追求创新的商业战略。很多时候不是我们找不到市场空白，而是我们总是带着饱和的思维来看待现状。企业家要具备非常敏锐的视角和细腻的触觉。既然是挖掘，就不可能是表面上的，对于存在的产品和市场，我们需深入下去，用显微镜去观察，找到隐性的空白，在产品的功能、用途、分类、描述上去下功夫，从消费者的隐性需要上找灵感。这种需求有可能是消费者知道，但是说不清楚，有可能不知道但是需要，一旦发现了空白市场，找出目标群体的精准定位，快速布局，迅速领先控制。而另一方面呢，我们要敢于否定现在，对于现有的产品和服务重新定义价值主张，这意味着对原有规则和秩序的彻底否定和改变，把握客户不断变化的需求，推翻原有产品的价值定义，赋予新的思想和主张，改变原来的市场格局，建立新的行业秩序，先破而后立，不破不立。

第二招，何为绞杀式盈利呢？如果一个企业的赚钱方式让所有人一看就懂，一看就明白，那么这个企业一定不会走太远。做到盈利的隐蔽性和盈利的多方位多角度性，一方面可以让竞争对手难以辨别，使对手处于不知所措的状态之中，明修栈道，暗度陈仓，既赢得发展时间，同时也比较容易让顾客和市场接受。某种意义上讲，隐蔽性多元化的盈利设计是独特商业模式的一个基本要素。企业以什么方式盈利，什么时候什么阶段盈利，要能给人以出乎意料的感觉，螳螂捕蝉，黄雀在后。这样企业就很容易在没有任何竞争的状态下发展和壮大，极大地降低了自身的发展成本。

而盈利的多方位性则可以使我们做到资源价值链最大化和效率化，从而实现利润的叠加和倍增，让企业的盈利模式看起来就像是一盘错综复杂的棋局，而不是两点一线的直接，这就是所谓的绞杀式盈利。国美、苏宁，就利用低价让利的方式让原有的商场电器经营者感到迷惑，这么低的利润还怎么赚钱呢？而其实国美、苏宁选择的盈利方式是先通过低价占领市场份额，赶走竞争对手，然后再向供应链索要利润，同时又通过赢得的控制权，占用供应商的资金做类似房地产方面的生意。再反过来支撑贯彻低价策略，从而形成一个良性循环的低价竞争力。

免费模式在互联网上已经是最常用的开门性盈利设计。通过免费模式，首先赢得资源，获得资源的粘度之后，然后再在资源上开发盈利模式。腾讯QQ是这方面的最大获益者，通过免费OICQ的使用，腾讯赢得了近6亿多的消费者粘度。如此巨大的高粘度的资源平台，就像另一位互联网巨头说的一样，在QQ上插个扁担都能开出花来。这两年最火爆的资源之争应该是微博。新浪无疑在这个资源平台的争夺上占尽先机。借助社会各界名人的影响力，迅速通过微博纠集了社会资源，三个月后搜狐开始反应过来，张朝阳几乎是以二次创业的心态，非常慎重地迅速召集骨干人才，开发微博平台。而腾讯照样也不甘落后，在新浪利用名人效应飞速圈人的状况下，不得不改变策略打着“与其仰望，不如比肩”的口号，从另一个概念来进行微博圈人策略。然就这短短数月之间的差距，新浪已经形成了微博平台的绝对优势，注册人数已经突破2亿。2011年8月24日，拥有433万粉丝的史玉柱在微博上发消息指责中国人寿意欲增持民生银行：“拜托中国人寿，别虎视眈眈想控股民生银行。中国唯一的民营的重要银行（总资产2万亿以上），不应倒退成为国有银行。”虽然其很快删掉上述微博，但这条微博立马被网友迅速转发并搅动市场。第二天，民生银行股价大涨6.47%。有人替史玉柱算了笔账，其当天的账面浮盈达2.3亿元。虽然目前微博平台还没有找到好的盈利模式，可是有谁会怀疑它的潜力和价值呢？

第三招，何为裂变式复制？企业要发展，必通过复制倍增，而企业能够复制倍增的前提，必先要有一个完善的模板。就像软件拷贝一样，只有原盘正确，才能复制正确。那么复制企业的原盘该是怎么样的呢？首先在各流程上必须实现标准化，这是可复制的前提。而企业的文化则是确保了在这一复制中的精神和思想不会产生变异，所以标准化和企业文化是企业复制的前提，这也就是企业内部的基因密码，竞争对手很难复制。再借助资本的力量，迅速突破扩张瓶颈，正确的原盘再加上资金推动速度，形成裂变式快速复制发展，让对手根本来不及跟从。现在企业发展必要求速度，再优秀独特的商业模式，都必须要通过速度才能最终锁定胜局。所谓的优秀和独特，都是有时间期限的，现代信息已经让商业无秘密可言，只有通过速度，才能最终锁定胜局，变商业模式设计为现实，所以速度决定格局。裂变式复制，是让商业模式执行落地的根本诉求。 

第四招，何为一体化整合呢？企业家在推动企业在成长发展过程中，必须要同步完成点面的控制与整合。何为点？不同行业，不同商业模式下就有不同的核心资源，而控制核心资源，就是企业的关键点，这同样也是VC/PE最在意的地方，因为只有实现了对核心资源的控制，企业才能够建立高竞争门槛，断绝竞争对手的复制，从而赢得定价权，而定价权就意味着高利润和可持续发展。所以这是关键的制胜点，是七寸和要害。之所以很多企业在市场上局面被动，产品价格恶性竞争，上游供应商关系和你总是忽冷忽热，下游经销商也总是忽近忽远，上下游关系完全在失控状态，根本的原因就是没有做到控制核心资源，所以没有话语权。企业家必须要很清楚自身商业模式下的核心资源是什么，然后在裂变式复制发展的过程中同步占领这一制高点。行业不同，核心资源的内容就完全不同，可以是标准，比如微软，所有的应用软件都必须兼容WINDOWS，可以是成本优势，比如西南航空、格兰仕。可以是独特的产地资源，比如茅台酒，因产于黔北赤水河畔的特殊环境，可以是有限资源，比如分众传媒所对应的楼宇资源，也可以是品牌、版权、专利、生产资料等等。企业家必须要清楚这个。只有这样，企业发展才有方向和重点，最终实现对定价的话语权。

而面呢，则是围绕企业商业模式所形成的上，下游关系的价值链。企业如果能够比较顺利的实现核心资源的控制，那么对价值链的系统化与整合就是一件很容易的事了。通过对上下游的系统化，就形成了一个完善的商业生态系统。在这个生态系统里，各企业之间相互分工与合作，各自承担所对应的责任何权益，彼此之间形成了紧密的伙伴关系。这是商业模式竞争的最高境界，做为这个价值链的“链主”，一方面拥有最高的地位和权威；另一方面，也须承担更大的责任和义务，不断地致力于改善优化价值链，以实现低成本、低风险、高回报。未来商业的竞争已经不可能再是企业和企业之间的竞争，而是链主和链主之间的较量，是更大概念的“团队”竞争。这是必然趋势。

革命性创新，绞杀式盈利，裂变式复制，一体化整合为笔者总结出来的商业模式创新的四大核心构成要素，这四要素之间相互关联，互为作用，缺一不可。