过去50年来，台湾经济环境历经多次潮起潮落。 1980年代末，台币在3年内从40比1美元，急升至25比1美元，制造出口导向的企业，收入锐减近6成；在此同时，中国以「世界工厂」的姿态崛起，人力、土地成本相对高昂的台湾企业，竞争力顿失。 10年后，类似场景重现。美国网络泡沫破灭，再度引发经济衰退，品牌客户抽单，代工出口为主的台湾企业连带受到波及。又过了10年，历史换了名字卷土重来，这次叫做「金融风暴」，侵袭范围遍及全球，幸免者寥寥可数。 逆势成长，来自长期的经营策略 「只有当退潮时，你才会发现谁在裸泳。」（You don't know who's swimming naked until the tide goes out）。911事件发生后，股神华伦‧巴菲特（Warren Buffett）在给股东的信中这样写道。 狂风暴雨中，无论是原本就根基不稳的，或看似屹立不摇的企业，纷纷应声倒地。然而，就在此同时，也有许多企业无畏风浪，在逆境中持续成长。 能够逆流而上的企业，诚然幸运，但也绝对是「努力挣来的幸运」。这表示，它的现况很稳当，迎面而来的风暴海啸根本不足以倾覆它；这更说明了，它在过去做了对的事，已然蓄积了庞大的能量。 为了找出这类逆势上扬的企业，我们以台湾所有上市柜企业为对象，先挑出在2008年第4季~2009年第1季（亦即金融风暴大举侵袭）期间，营收成长率超越去年同期的企业，以示其短期应变得宜；其次再从中过滤出自2004~2008年这5年期间，营收成长率持续呈现正成长的企业，以示其长期策略正确。 结果，在为数达1267家上市柜企业中，仅35家通过检视标准，比例不及3%。占上市柜公司数目过半的泛电子科技业，仅9家出线（根据公开信息站的分类，网络家庭名列电子业；但其业务性质较接近零售业，固在此归类为零售），比例不到2%。 生医相关企业受景气波动影响较小，整体成长较佳，共6家入榜，占所有生医上市柜企业的15%。 近年来最热门的自行车、太阳能、在线游戏和小笔电产业，并未发生「搭顺风车」的现象，各只有1家业者入选，分别是美利达、中美晶、鈊象和宏碁。可见就算所属产业蓬勃发展、需求畅旺，要连年达成营收及获利正成长，亦非易事，唯有准备好的企业，才能掌握商机。 值得注意的是，许多入选企业的主力产品，都具有市占率的优势，例如禾昌（连接器）、新普（笔记型计算机电池）及宏碁（笔记型计算机）等公司，均已在业界抢下全球前二名的地位；至于鈊象（商用游戏机）、东贸（洗肾耗材）、晟德（水剂）、宏全（包装）、台肥（肥料）、荣化（热可熔性塑料）、友华（羊奶粉）、恒义（盒装豆腐）、千附（制鞋机和部分精密零件）及宝雅（零售美妆）等企业，也在台湾市场居于领导地位。 挺过挫折，产生逆境抗体 长程客机起飞后，必须在短时间内穿越气流最不稳定的对流层，到达稳定的平流层。这里能见度高，天气晴朗，光线明亮，不会遭受鸟击，有利于驾驶操纵飞机，适合远途飞行。 时机好时，获利轻松；景气差或企业自身营运陷入困境时，成本提高、消费下滑，考验的就是企业在成本控制、现金流量、供应链管理等基本面的管理与整合能力。 台湾IBM全球咨询事业群总经理刘镜清指出，在这波金融风暴中，「体质」是胜出的主因，当价格突然下降，只有竞争力和应变力够强的企业，才能继续接单生产。 面临不景气三度来袭，任凭哀鸿遍野，有些企业却彷如已产生「逆境抗体」，进入营运的平流层，好整以暇地稳当前行。 「现在看起来不错的企业，当年一定都狠狠地摔过，」美利达副总经理郑文祥说。 1998年，晟德大药厂亏损连连，董事长林荣锦接手后立即精简成本，深入水剂利基市场，11年内拿下7成市占率； 2000年，面临大客户IBM抽单，宏碁创办人施振荣决定提早分割宏碁与纬创，各司品牌与代工，这对曾不被看好的难兄难弟，近5年营收复合成长率皆超过30%； 2001年，由于客户经营不善，美利达半年内掉了5成订单，只得破釜沉舟经营品牌，没想到反而趁此立足顶级市场； 2006年，便利商店龙头7-ELEVEn掀起Hello Kitty风，应变不及的全家一路挨打，但来年立刻启动企业内「文化大革命」，去年底营收获利开始逆势成长，甚至胜过老大...... 挫折，究竟是逆阻还是礼物？是一蹶不振的借口，还是励精图治的契机？ 有些疾病，如水痘、麻疹，只要得过一次，便终生免疫，因为体内已产生抗体。对企业而言，逆境就是让组织产生抗体的疾病。 在遭受挫折当下，正向思考、痛定思痛——该离开台湾转进中国生产吗？该放弃代工转型全球品牌吗？是否要走出低价竞争的红海，进入利基市场？是不是要放弃低阶市场，专注于提升核心能力？——苦撑找出转型方向，下次被击倒的可能性，便趋近于零。 就算是跌了一跤，也要抓一把砂土再爬起来，才算是真学到了教训。 逢低布局，掌握下个成长波 「5年成长很不容易。已经不只是本业好，可能在投资、管理上都比较有策略，」资诚会计师事务所营运长高文宏分析，在2006~2007年间，由于经济成长稳定，企业表现好是「应该的」。但若从2004年起开始，连续5年均成长，就代表企业已在2000年前后的经济低潮期间，趁机完成重整组织、精炼生产、控制成本，体检经营效率，调整策略布局，因此对逆境产生了「抗体」，才能顺势推出各种新产品与服务、进入新市场；同时也能管理客户，避开风险，一举掌握2003年SARS后的成长波，反败为胜。 持续成长的企业，始终都在思考下一步该做些甚么。 中美晶董事长卢明光靠着不断模拟5年后的市场面貌，抢在现有产品利润消退或进入门坎降低前，就开始思考下一波动能来源。他靠着购并和研发，陆续在2002年及2006年，踏入太阳能芯片和蓝宝石芯片，至今年3月为止，已创下连续41个月营收成长的惊人记录。 「（问题）不在于这世界对你做了什么，而在于你对自己做了什么，」《从A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，对于忧虑遭次级房贷牵累而掉出《财星》500大榜单的企业，做出了以上评论。 当营收与获利同步成长时，代表该企业的策略正确、管理成熟，经营已经步入稳定。不过，若获利并未跟着营收成长，也有可能是出于策略选择。 网络家庭（Pchome Online）曾因投入基础设备建置，2006年获利一度衰退超过200%，但这两年接连推出网拍不收上架费和「24小时到货」创新等服务，抢攻市占率，规模经济发酵，获利率很快就超越营收成长率。 高文宏认为，对股东而言，获利固然比较重要；但若因过分强调获利而忽视营收，也可能发生市场被竞争对手占领的情况，「到时候想回头来抢那个市场，也来不及了。」 不进则退，停止成长就灭亡 麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）在研究报告《精微化成长—世界级企业的获利策略》（The Granularity of Growth）中指出，与股东报酬率相比，「营收」才是决定企业未来的关键。 根据麦肯锡的研究，在一个经济循环（以1984~1994年为例）中，企业在此期间的营收成长率若高于整体业界的平均值，则该企业在下一个10年（1994~2004年）较有可能创造超出平均值的股东报酬率；相反地，若企业在第一个10年的营收成长率低于当时的GDP（国内生产毛额）成长率，则它在下一个10年的存活率，仅有快速成长企业的五分之一！ 「成长真的太重要了，不仅影响一家公司的绩效，更决定它的存亡。」然而，多数企业往往只在经济成长时，才把目光放在成长上。当经济衰退、营收减少时，就转为被动，焦点转向节省成本或变卖资产，以维持营收。反观真正的成长型企业，此时通常是见猎心喜，更积极地透过购并、深化核心能力、强化品牌忠诚度等方式，以创造下一成长波动。 「不成长，就退场」，麦肯锡认为，在这个不断变迁的全球市场，原地不动才是最危险的策略。企业间的竞争就像赛跑，当前方出现状况，有些人会立刻停下来观望，有些人却会继续向前冲，瞬间就把领先幅度拉大。 刘镜清观察，去年第4季，许多企业都犯了类似的错误，给了竞争对手可趁之机。例如原本分居市场一、二名的友达与奇美、宏碁与华硕，在第一名不停向前冲刺的当口，第二名却被存货和应收帐款等管理细节重重地绊了一跤，导致企业形象与地位差异更趋明显。 「这是最好的时代，也是最坏的时代，」查尔斯‧狄更斯（Charles Dickens）在《双城记》（A Tale of Two Cities）中的开头，道尽了此刻的氛围。下一个10年，会不会是希望的春天？端看你在绝望的冬天里，如何为企业的成长盘算。