华为战略规划落地的核心：VDBD(价值驱动业务设计模型） & 盈利模式（利润模型）详细介绍

本文作者 | 谢宁，《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》作者

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解读BLM业务领先模型中的业务设计

众所周知，业务设计是BLM业务领先模型中的“战略设计”部分的第四个模块，战略设计的落脚点是业务设计。

《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师认为，相对于很多企业管理者而言，业务设计这一词语是陌生的，不过，大家对“商业模式设计”比较熟悉。其实，业务设计和商业模式设计是差不多的，有很多成熟的模型可以应用，如价值链模型、商业模式画布等等。添加图片注释，不超过 140 字（可选）01.华为从什么时候开始使用业务设计方法论？严格意义上来讲，华为的战略规划最早是从2001-2002年做起的。那个时候华为在小灵通上的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手打败华为的机会。当时流失了大批能力非常出色的高管，很多人觉得老板战略把控能力不行，所以纷纷离开。华为意识到，我们必须通过战略把大家都团结在公司，所以在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。添加图片注释，不超过 140 字（可选）

02.什么是业务设计？业务设计是与不断变化的客户偏好和价值转移趋势相协调一致的蓝图。业务设计主要指我们的客户是谁，我们为客户提供什么价值主张，我们如何获取客户，我们选择价值链的哪些环节，我们如何打造核心竞争力，如何防范风险（概括为业务设计六要素）。添加图片注释，不超过 140 字（可选）业务设计六要素：客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？添加图片注释，不超过 140 字（可选）《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师提醒，IBM-BLM业务设计和美世咨询的VDBD业务设计稍微不同。例如美世咨询VDBD中的价值定位和IBM-BLM的价值主张，叫法稍微不同。梳理价值主张，我们可以从四个问题的回答入手。首先是客户的需求和痛点是什么，其次是我们为满足客户的需求和解决客户的痛点，我们提供什么样的产品和服务，第三是我们提供的产品与服务，给客户带来了什么利益和价值，最后，客户为什么选择我们，我们给客户提供了哪些差异化价值。还有，《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师认为战略控制点是非常重要的。战略控制点可以理解为基于企业核心竞争力而形成的竞争优势。按照构建的难易程度，从易到难，由下往上，战略控制点可以划分为10级：10）拥有技术标准；9）控制价值链；8）绝对的市场份额；7）专利组合/版权；6）客户关系（客户粘性）；5）品牌（品牌粘性）；4）分销或渠道控制力；3）技术或研发领先N年（N=5，10，……）；2）品质领先（功能、性能领先）；1）规模/生命周期成本（TCO）优势。不过，谢宁老师在培训和咨询项目中发现，有些企业管理团队认为业务设计仅仅是对这六要素的简单描述便可以了。其实，这是对“业务设计”的初步认知。业务创新设计，讲的是一个企业靠什么来成长，它的路径是什么。包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等，可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式和产品组合。尤为重要的是，好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。

业务设计和业务计划需要通过年度业务计划（BP）层层落地，战略解码BP需要遵从责（关键任务）、权（资源预算）、利（KPI及奖金）对等的原则。很多企业的战略规划不能落地或执行效果差的主要原因是没有权衡好权、责、利的关系。添加图片注释，不超过 140 字（可选）价值获取（盈利模式）价值获取又称盈利模式，即获取收益的方式。成功的业务设计是“多赢”的结果——既要为客户呈现了好的价值，又要考虑合作伙伴的价值分配，也要考虑怎么获取自己的价值。例如，国内影视公司90%的利润依赖于电影票房，而像迪斯尼这样的公司，对票房的依附不到30%。相比之下，国内影视产业需要突破单一的依赖票房的盈利模式，才能保障产业更加稳健和创造出更多的可能。在价值获取中，企业需要持续思考这些问题：如何把产品卖出去？我跟客户的连接的现金流或者相关的交易以什么样形式发生？有其他赢利模式吗？如何计算我们的收入、利润和市场份额？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 谢宁老师认为，对于盈利模式的本质和关键特征，需要结合很多经典案例来展开理解的。在战略规划战略解码培训课程中，盈利模式案例解剖是非常有意思的内容。添加图片注释，不超过 140 字（可选）读者如需获取本文章所涉及的完整《盈利模式/利润模型》材料，请按照下面方式操作：在朋友圈转发本文（勿删除），并在本文中留言评论和关注本号。获取方式：添加微信DSTEIPD并私信（见下图）：已转发文章，获取《盈利模式/利润模型》材料。美世咨询公司前副总裁亚德里安·斯莱沃斯基总结出企业获取利润的36种模式，共分为八种类型：价值链模式、客户模式、渠道模式、资源模式、产品模式、组织模式、巨型模式和知识模式。规划团队在制定业务设计的时候，可以参考这36种模式，能够为采用何种业务设计提供一些见解。这八种类型及其对应模式分别如下：一、价值链模式1、 价值链分拆模式2、 价值链挤压模式3、 价值链修补模式4、 价值链重新整合模式二、客户模式1、 利润转移模式2、 微型分割模式3、 权力转移模式4、 重新定位模式三、渠道模式1、 渠道倍增模式2、 渠道集中模式3、 渠道压缩/无中间商模式4、 配电盘模式5、 区域领先模式四、资源模式1、 优势资源模式2、 寄居蟹模式3、 资源整合模式4、 创业家模式五、产品模式1、 从产品到品牌模式2、 卖座大片模式3、 利润乘式模式4、 金字塔模式5、 客户解决方案模式6、 速度创新模式7、 售后利润模式六、组织模式1、 技能转移模式2、 从金字塔到网络模式3、 基石建设模式4、 数字化企业设计模式七、巨型模式1、 走为上模式2、 趋同模式3、 行业标准模式4、 技术改变格局模式八、知识模式1、 经验曲线模式2、 从产品到客户知识模式3、 从经营到知识模式4、 从知识到产品模式

关于业务设计的关键要素的详细阐述，请读者自行阅读谢宁老师已经出版的专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》相关内容。——————————

推荐参考阅读的长文链接：1、【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码）2、超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料 3、（1.5万字干货图文）解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程（MM流程） 4、【2023年战略管理公开课计划】向华为学习业务领先的战略规划SP（BLM）和战略解码BP（BEM）

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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。商务请加微信DSTEIPD联系。

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