我们都知道木桶原理，说的是一个木桶的容量取决最短的那块木板，所以又称短板理论。应用于一个组织，说的是，要提升组织能力，获得组织的成功，就必须提升最弱的那个个体的能力；应用于一个个体的人，要提升个人综合能力，获得个人的成功，就需要提升自己最薄弱的那一点。

    但这个原理，忽视了很重要一点－－人性。诚然，一个组织中，每个个体能力不平衡，有的强，有的弱，但每个个体不是生硬的木板，而是有思想有情感的人。短的木板不会意识到与长板的差距，但人会。每个人都有进取心，都想获得成功，获得认可，不想落后，只是存在愿望的强烈程度不同罢了，这是选人最基本的条件。在这样的动态竞争环境下，“短板”永远以“长板”为努力目标，“长板”的高度激励着“短板”，“长板”的工作方法被探讨、学习和模仿，“短板”会逐渐变长。因此，一个组织的能力，取决于最长的那块“长板”。比如一个销售团队，TopSales如果是100万的业绩，下面一定有一群70万或80万业绩的人，如果Top就50万的业绩，下面的人的业绩也就30、40万。

    每个组织，不可能每个人都很平均，每个人，也不可能样样精通。

    因此，如果还把一个组织比作木桶，那么，一个木桶的容量应该取决于最长的那块“木板”，应该叫长板理论。短板理论，对于管理者来说，是强调把短板补平，以平衡为目标；长板理论，对于管理者来说，是需要制造不平衡，以取得组织的不断进步。

    短板理论，是工业时代的产物，寻求的是通过资源合理配置达到价值最大化。工业时代，资源包括人、厂房、设备、资金、原料等，任何一种资源的短缺都会造成其他资源的浪费。人的作用是通过不断优化工艺技术和生产流程，并不断减少人为因素造成的偏差，实现其他资源的产出最大化，因此人的能力发挥有一定的边界。

    而在互联网和创意经济迅猛发展的今天，这些企业的资源就主要是人和资金，人既是主要资源，又是价值的创造者。企业管理最核心的就是最大化发挥人的能力来实现价值最大化产出。对个人来讲，求的是人的个性的发挥，自信的展现。对团队来讲，需要树立各类型的标杆来制造团队的不平衡，刺激团队的活力。

    综上所述，短板理论更适用于资源整合和流程分析优化，而长板理论更适用于团队和人才管理；前者针对的是物和事，而后者针对的是人性。