运营突破---如何解决的问题？ 运营问题 中国企业运营管理面临的10大问题： 1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、有行动，没有检查；6、有检查，没有奖罚；7、有奖罚，没有改进；8、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。 如何实现低成本，高效率的运营，得到我们想要的结果呢？必须突破运营困境！ 　　　　　　　　　　　　　　　　　结果定义要清楚 企业困惑 为什么年初定好的计划，到年底泡汤了？ 为什么你把要求讲了100次，他还是会犯错误？ 为什么上次开会讨论过的问题，这次开会又要讨论？ 为什么总是问你“怎么办”，而不是去理解自己的职责？ 为什么考核的结果并不客观，不是业绩的真实评价？ 为什么部门之间互相推诿，没有主动协作的精神？ 为什么员工很辛苦，就是没有结果？ 课程大纲 企业运营管理---把目标变成结果的保障系统 1、运营是什么？ 　　个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度，或者更长远目标的一系列管理行为。 2、机制是什么？ 　　机制就是保证结果的一整套计划、制度、流程、方法与工具。 3、5步运营模式是什么？ 　　结果定义，方法得当，过程检查，即时奖罚，改进复制，是保证结果的运营管理模式。 4、结果定义的两个条件： 　　运营的前提是结果定义要清楚，结果定义的两个条件，一是岗位职责，二是计划分解。 结果定义的责任体系 制度上的结果定义：岗位职责与关键绩效指标（KPI） 　　责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标的明确就是结果定义。 执行中的结果定义：履行职责所做的日常事务 　　做事情，不一定是做结果。做结果的三个要素：有时间，有价值，可考核。做事情的三个表现：完成差事，例行公事，应付了事。 结果定义训练的计划体系 公司年度战略重点梳理 公司战略与年度重点：战略发展、人力资源、运营管理、企业文化四个方面 定义全年工作重点。聚焦总裁重点，就是聚焦工作重点，就是聚焦企业战略。 年度战略分解---月计划报表 　　公司战略重点、岗位职责、关键绩效指标与月结果定义 案例分析 1、为什么陈列展销活动失败了----某企业营销运营实际案例分析 2、为什么决定之后三个月就会见到财务结果----GE的战略运营分析 3、为什么人力资源经理做的都是无用功---某人资经理执行案例分析 4、拜访的结果是拜访过客户了吗----我们身边的结果误区及解析 实战训练 1、《销售部经理》、《生产部经理》等岗位职责定义训练 2、《销售部经理》、《生产部经理》等关键绩效指标与考核训练 3、公司年度战略重点结构化训练 3、结果定义与结果思维训练。 4、月计划制定训练 实用工具 结果定义基本格式 岗位职责说明书模板 KPI表模板 结果库范例 月计划模板 年度战略重点结构图模板 5步管理模式图 　　　　　　　　　　　　　　　　过程管控是关键 企业困惑 为什么老板特别累，企业总是做不大？ 为什么结果定义的很好，最后却没有得到？ 为什么经过多道检查，最后还是不合格？ 为什么相同的错误总是出现，而我们却束手无策？ 为什么遇到某些问题，大家讨论的时候总是情绪化？ 为什么有时部门之间私下沟通，反而会影响运营效率？ 为什么我们的会开的又累又长，还是没有一个结论？ 为什么开会决定的事情，最后还是不了了之？ 课程大纲 四、COO为核心的五级运营检查体系 　　　首席运营官（COO）是检查机制的关键环节，可以解放总裁。五级检查包括自检、上级检查，业务检查，COO检查,总裁检查。 COO在运营管理体系中的地位与作用是什么？ COO的职责是什么？ COO的人才标准是什么？ 五级检查体系是什么？ 检查“三关键”是什么？ 如何做好第三方检查？ 五、月报与月度质询会 　　把绩效考核纳入质询体系，把战略纠偏纳入日常管理，用量化的方式做绩效评估，用公开的方式做部门沟通。质询法是企业运营管理最简单、有效的好方法。 1、质询会是5步的运营机制的具体实用方式 2、月报实战训练 3、月度质询会流程与工具 4、质询会制度 六、月计划的分解与执行---周质询会体系 过程结果的细化与执行是企业运营的真功夫，结果越是具体，执行越是到位，团队的结果意识才是最强。 1、周报、周计划的结果思维训练 2、周质询会流程与工具 3、即时奖罚---执行力基金制度 七、改进会训练：用改进体系，让员工提升能力 　　奖罚只是手段，改进与提高，不再出相同的问题，不再犯相同的错误才是目的，改进体系是消除情绪化管理，打破片面决策的最好方式，通过改进工具最后一定会找出解决问题的方法来，同时也会让员工理解公司的开放文化，提高自身能力。 什么样的情况下召开改进会？ 改进会的流程与意义是什么？ 改进表如何使用？ 改进成果如何应用？ 案例分析 不合格的桌布为什么总是摆上来？ 为什么日本质检总监就能够管好生产？ 模特为什么掉进水里了---改进原理讨论 为什么经过四道质检还是不合格---机制研讨 为什么日本汽车当年能够迅速打败美国汽车？ 实战训练 月报与绩效考核训练 月度质询会训练 周报、周计划、周质询会训练 4、过程节点的选择与检查训练 5、改进会训练 实用工具 COO职责与标准模板 检查台账表模板 月报模板、月度质询会流程与工具 4、执行力基金制度 5、周报、周计划模板，周质询会制度流程与工具 6、质询会制度 7、改进会的流程与工具 　　　　　　　　　　　　　　　　　制度流程是保障 企业困惑 为什么同样的标准，做出的结果却不一样？ 为什么相同的错误，会一再发生？ 为什么有了制度，执行起来那么难？ 为什么写一个制度需要好几天的时间？ 为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？ 为什么新来的员工，不能够马上胜任工作？ 为什么员工总是抱怨没有方法？ 为什么公司一扩张就出问题？ 课程大纲 八、制度化建设---运营的法制保障 制度是公司的法律，制度面前人人平等，制度化、法制化、规范化是运营管理的基本保障，更是公司做强做大，持续发展的根本保证。 1、制度是什么？有什么意义？ 2、没有制度，能不能执行？ 3、制度哪里来？ 4、如何能够快速的起草一个制度？ 5、如何让制度落地 九、流程化建设---给员工做事的程序与标准 1、流程的意义 　铁打的营盘，流水的兵，流程是营盘，可以最大限度地减小人员流失带来的工作损失。流程可以让员工掌握方法，提高技能；可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象；可以复制成功模式，让公司做大做久。 2、什么是好流程： 　一定是“傻瓜式”的、便于检查人检查的、可以避免重复出现相同的错误的。 3、流程的种类 （1）按照类别划分：业务流程、管理流程 （2）按照级别划分：一级、二级、三级、四级流程 4、流程的形式 （1）流程的标识 （2）图示法：一字型，田字型，回字型 （3）文字法：可以做为操作标准 5、如何让流程落地 起草、培训、示范、制作、复核、修订、训练、考核、操作、流程与运营IT化。 专题：人才工业化 本课应用提示、本课最后总结 案例分析 上跑步机为什么摔倒了？ “大侠”走了之后 新员工七天就可以达标 微软为什么能够做出大软件？ 实战训练 制度写作实战训练 制度宣讲实战训练 流程制作实战训练 实用工具 制度写作5步模板 图示流程模板 文字流程模板