五、承担“共同责任”

作为知识精英型组织，未来的风险在于，是否能够留住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是，尽早地学会把事业成败的最终责任，赋予全体精英分子或精英团队；使他们真正认同这是共同的事业，使他们没有理由背离或背叛自己的事业。这是巴纳德给予我们的基本信念。

善待精英分子，不是“三顾茅庐”的历史故事；否定权力结构，不是“理想主义”的未来梦想。这必须成为我们现实的行动，成为我们的价值立场与做事原则。我们不能把管理职务变成“组织的权利”与“组织的地位”；我们不可能把公司当成管理职务担当者的“挣钱机器”。我们必须不断地开放各等级管理职务，把各管理等级职务明确为“责任”。赋予更有胸怀、更有智慧的顶尖人才，以更高的管理职务，以及更大的责任。

否则，我们无法让所有聪明绝顶的精英们相信，这是我们共同的事业；无法真正赋予每个组织成员以最终的经营责任；无法激励所有精英人才为自己的事业承担责任，努力工作与学习；无法让精英分子从承担责任中获得“事业上”的使命感，以及“工作中”的成就感；从而，无法与所有精英分子风雨同舟、共渡难关；无法按长期价值回归的要求，去不断磨练我们的团队。

管理者要努力维护好一个团队，把团队当作“公司的资产”，当作“公司财富的源泉”。管理者要有长期眼光，不断吸纳优秀人才，在壮大团队规模的同时，改善团队的人才结构，以及素质水平，打造一个“精英团队”。

六、走向“强强联合”

应该鼓励“以团队的方式”进入市场，积极地利用市场的机会与资源，历练才干、积累经验、结交朋友，所谓“走走江湖”。成员间要形成足够强大的“思维规模”，包括系统思考与综合分析问题的能力。完全应该鼓舞勇气，去勇敢地经历种种挑战与磨难，建立健全足够强大的“心智模式”，包括意志力与责任心，以及体验“无依赖的市场竞争压力”。俗话说“自古英雄出少年”。公司要成为他们的大本营，鼓舞与激励着他们勇往直前。

在保持相对稳定的“公司政策”下，要致力于团队建设的“长期努力”，尽快地“强大”起来，并尽快地承担起更大的责任。否则，组织就不可能建设一群“独立自治的精英团队”，使组织不断趋于“扁平化”，使组织能在更高的“能级”与“量级”上保持活力与效率。

七、落实“成长责任”

知识精英们之所以能够努力工作与学习，完全是因为他们“以为”在组织能快速成长、能学到真本事。如果我们不想与组织的“方向与力量”背道而驰；那么，我们就要顺应精英们加盟组织的初衷和本意，在他们的热情与兴头消退之前，积极主动地引导他们，完成团队建设；为自己的未来，从而为组织的未来或共同的事业，承担责任、贡献力量。换言之，我们要不断提高精英们承担“发展自我”责任的意愿与能力；把他们承担“自我成长”责任的热情，引导到团队的目标任务上去；在相互的“专长与思想”交融中，不断深化合作的内涵，不断突破合作的难关；在团队的有效协同中，体验到共同成长与共同成功的感觉。

这是《组织行为学》的基本假设，恐怕是对的。我们没有别的选择，只能认为是对的。这样的“管理实践”一定能为中国的产业界与教育界培养出一批真正的行家，至少我们可以知道《组织行为学》错在哪里；弄不好，无心插柳，成为大学问者。

每个管理者必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责，搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态，要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携，没有人会故意与他人作对，除非此人品格上有问题，那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题，但思想不活跃，彼此不互动，心灵不默契；或无所适从、毫无方向感等等。那么，管理者需要检点自己，俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

管理者应该创造各种机会，让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手，并从中发现谁有什么样的潜质；帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出，帮助每一个精英早到组织中的位置。要依靠自己的真诚，依靠团队的力量，支持与帮助团队成员，使之能够获得充分的锻炼，尽快在团队的协同活动中，得到成长的感觉。

管理者要努力发现团队成员的长项，多花精力帮助团队成员找到相应的位置，以及尽快获得承担责任的能力，至少依靠团队的力量能够承担部分的责任；每个团队成员要努力按专业化分工的要求，刻苦钻研，尽快学会应有的专业知识与技能，积极承担某一方面的责任。形成一个有组织的“专业化分工合作”的团队。并且，与客户企业沟通好，让客户企业认同。

面对有头脑必然有个性的新队员，管理者必须一把钥匙开一把锁，取得相互信任是关键，千万不能操之过急，谨防以简单生硬方法让人就范，反受羞辱。要像“驯马师”一样，小心翼翼地去接近“烈马或野马”，千方百计加强沟通与交流，充分表达出你的诚信并使之确信无疑；然后，才能开始下一个进程，直至学会驾驭良驹。

管理者要做真正的聪明人，懂得“先做小、后做大”，轻易不摆架子，这叫“大智若愚”或“尊重别人”。要学会克制，不要流露出“渴望尊重与承认”的动机或给人以这样的印象；不然会招来别人的“沉默”与“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往会无端从别人的姿态上进行推理；一旦认定别人在装腔作势，就开始防范，唯恐太尊重别人。精英分子在尊重人方面是很小气的，有时有点吝啬；不到万不得已，是不会真心尊重或承认别人的；谁要是强求别人尊重，会令他们很不舒服。因此，与精英分子打交道，要懂得“个人品牌管理”。不然，遇到高手，应用起“马太效应”来，“越有越给予，越无越剥夺”，会把人逼疯的。

可以说人人都希望获得成功，没有人会拒绝成长。每个人承担责任的能力与意愿，与成长的机会相联系。反之，越没有机会、或越不给予机会，越难以驾驭，越难以调动积极性，于是，就越需要权力来驾驭；势必造成组织结构的固化，有背我们的价值立场。管理者不应该成为组织中的“挡道者”；而应该成为“举荐者”或“提携者”，为组织结构的柔性创造条件。

组织将依靠成员承担责任的意愿与承担责任的能力，依靠团队的有效运行，依靠利益共享的机制以及责任共担的“扁平化”现代组织体系，而不是严格的监控体系；努力降低管理控制与内部交易成本，避免内部政治过程的发生与发展，避免组织的坏死。

八、提升“成员价值”

精英们的加盟，是要提升自身的价值，使自身的价值最大化；因此，要把精力集中在能力的培养上，发展他们的长处，发现他们的价值。管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态，将有一群“学习型创新团队”所构成。

管理者短期的经验或体验，根本不可能成为“悟道者”；不可能开启自己的智慧与思想源泉。如果我们只能依靠别人思想的“活水源头”，使自己的“思绪之潭”不断得到清澈；那么，被组织中别人超越，甚至被新成员超越，是很快的事。

这是客观现实，每个管理者都要积极依靠团队的力量，让自己也让成员开动脑筋，深入思考，相互交流；有时还要进行“跨团队”交流，主动征求组织内“学有专长”人的意见，所谓“群策群力”。千万不要自信过头，自我封闭；千万不要太在意一时的成就和能力。如果不能正确估计自己，那就会封闭自己，心胸不开阔，气度出不来，难以悟道，不能练就“葵花宝典”；只能自宫，只能以武功高强自居。组织要主张依赖“精神素质”最强的人来发展共同的事业，寄希望于精英们能够开阔心胸，以不断开放的心态，获得“向一切人与一切事”学习的本领，依靠学习能力，进而贡献能力，确保自己在组织中的应有地位。

我们并不认为管理者必须样样都拿得起来，样样比队员都行，才能服众，才能使团队组织有效，以及项目获得成功。“蜀中无大将”，以及蜀国37年而亡，表明诸葛亮管理的失败；这也许是“团队建设”取代“权威管理”的历史逻辑。“阿波罗”登月计划的成功，其项目经理不是科学家或顶尖专家，不是权威，而是一个普通的“管理协调者”；这充分表明现代管理的有效性，并不取决于职务上的位势，也不取决于专业上的权威；现代组织的管理者可以成为一种角色。

面对高度专业化或信息爆炸的时代，谁都不可能样样都行，谁也别指望成为当年的诸葛亮“鹤立鸡群”。管理者要做的事就是，让团队成员兴奋起来，让他们的思想活跃起来。团队运作的有效性，在于团队的学习能力与进取精神；团队管理的有效性，在于管理责任者营造组织氛围的能力与技巧，以及他的胸怀与品性。

应该把担任管理职务，当作组织给予的一次“锻炼机会”；同时为组织培养人才作贡献，通过培育精英团队，获得在组织中的地位。管理者如果发现自己不擅长于“培育人”与“激励人”；不擅长带队伍，那么就要重新寻找位置，组织也会重新给予时间与机会。通常情况下，有些人擅长于“推动人”，有些人擅长于“推动事”；潜质不一样，上帝造就的，谁也不能强求；谁都应该“有所为才能有所不为”。专家在于“会做事”，管理者在于“会做人”。

当你不适合管理职位时，不要勉为其难，否则你的“机会成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然获得的职位，进而去固化在组织中已经取得的地位。否则，会造成对组织的压力，迫使组织去固化组织结构。任何超出众人的认可和接受范围，容易错位；任何强化或固化个人在组织中地位的企图，都会带来普遍的反感。应该致力于每一个人的“长期价值回归”，而不是短期利益的回报；不要拘泥于一时得失，不沉湎于现有的地位。