一、坚持“以人为本”

在精英文化的组织里，必须珍视每一个组织成员正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意志。通过有效的管理，以及建立健全有效的“共享机制”，为组织成员人格自然力量的释放设计组织通路，不断激励全体员工为共同事业做贡献。

珍视团队成员的思想、背景与多元性经历。把组织起来的成员，看作核心竞争力的来源。把团队建设看作是公司的第一原则，通过事业的机会，牵引促进团队的成长；并通过团队及成员的成长，满足客户的需求，提升公司的品牌价值与外在形象。

只要我们的团队能够成长，企业就一定有未来；团队成长的速度，决定公司的成长速度；团队的素质与能力，决定了公司的经营规模与运行效率。离开了团队的成长，公司就不可能处于“组织状态”，不可能在队伍的发展基础上不断深化业务结构，走出未来战略的大模样。

各级领导以及管理者，都必须集中精力去关注团队及成员的成长与疾苦，努力解决团队及成员的困难，为团队的成长承担责任。必须抱着积极的姿态，去直面团队及成员的困难，去正视客观的要求与意见，倾听他们的心声或心底的呼唤，关心他们的健康成长。

依靠积极主动的姿态，及时处理现实难题；通过点点滴滴的持续努力，来系统表达管理阶层的诚意，必须基于“人本主义”的基本价值立场；使“以人为本”的价值观逐渐落地，逐渐落地到组织形态与制度形态，从而建立普遍的“上下信任”体系，这是制度建设的开端。当年刘备求贤若渴，缺乏资源，以眼泪笼络人心，用心良苦。

二、悉心“呵护成员”

大凡精英分子，一定自视甚高；偶遇难题，信心不足，不免装腔作势；结果被人耻笑，走向极端，没等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“问题孩子”，随着逐渐长大，麻烦不断。

面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”，或者充其量只是“巴纳德协同理论”的勇敢实践者。可惜，巴纳德并没有解决这个难题，现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理：任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案；认为以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理；现实的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。

直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍，我们不要以为已经学会了对他们的管理，不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。

精英分子是读书出生，从小到大，在“学府”中百战百胜，一年升一级；以为已经达到很高的高度，可以展翅飞翔，搏击长空；以为“什么都懂”，“什么都会”。这是现行教育体制的缺陷，至少没有让他们明白自己只是“高素质的普通人”，基本上不懂“人事”；没有让他们明白自己还在地上，没在天空。一旦进入产业社会，“高薪低能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一蹶不振，或装模作样混日子，境况很惨。

精英分子最缺乏的是与人打交道的能力，动辄出错、举措失当；每每在“人事”上出现问题。顺便指出，缺乏沟通能力或与人打交道的能力，使精英们“综合做事能力”受到了限制。一旦出现人际关系的麻烦，没有自拔的智慧与心理素质，往往不会给自己找台阶下，往往不想给自己找台阶下；甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据，证明自己的清白与无辜。一股脑地把人生或工作的目的全忘掉，竭尽全力争回自己的面子与尊严。知识分子一旦撕破脸，可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道，不爽。

公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。所以古人说，打天下者必须胸有天下；必须先修身养心，然后齐家治国平天下。管理者如果不能触及到团队成员的心灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人的心灵，这里需要“大智慧”。

三、放弃“使用权力”

古人云，身怀利器，谨慎用之。面对知识精英，最好不要用之。精英分子骨子里蔑视权威，有天然的“平等思想”与“民主意识”；不会接受“科层制”，十分反感等级结构。管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾驭知识劳动者；尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进行“派活”，施以严格监控。

知识分子本质上是自我引导的，即便是新兵，也不能对其指手划脚，以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊，迎合他们的民主意识；让精英们能看到组织起来的威力，体验到协同的价值；进而，把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队。

与精英们在一起工作是一个“搏傻”、也就是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪明，尤其不要装模作样；当你打算“拿架子”、“端起来”的时候，你得弄清楚自己几斤几两，弄清楚在别人心目中的实际地位，拿捏不好，相互折磨的过程就立即开始；这个过程可以说是，没头没脑，愈演愈烈。

也许我们可以通过“建立等级结构”，依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员；很快获得“秩序与效率”，使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而，一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时，脑子发硬，思想停止，心情郁闷；其结果一定是“武大郎开店”，组织的未来随之葬送。我们如果采用“科层制”，建立“权力组织”，无疑是在做“牺牲未来前途，谋求现实效率”的傻事。

组织确实中存在着一种“无形”的力量，不断迫使我们屈从，把组织的结构固化，形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担忧的事，如果我们屈从，意味着没有未来；如果我们不作出反应，我们何以能够减缓来自于管理者传递过来的“人事压力”。

我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境，不仅要完成向专业化转化，同时还要完成向职业经理人转化。然而，离开了组织或职务权力上的支持，去面对一群源于书生的精英，无论你多磨兢兢业业，结果往往难尽人意，但我们不能因此而“依赖权力”。

我们没有别的选择，解决问题的根本出路，就是改变观念与提高能力；改变管理者的观念，提高管理者的能力。我们不得不这样说，因为我们没有别的选择。这是世界级难题，是组织建设的难题，是精英团队建设的难题；每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验，都得过这一难关。

四、扮演“管理角色”

管理者一旦离开了“权力”、“支配资源的权力”，就是一个“角色”、“什么都不是”的角色。领导人或管理者的最高境界，就是依靠威信与能力，对组织与他人施加影响力与支配力。

管理者是团队中的一个“管理角色”，作为团队中的一员，承担着“管理协调责任”，包括沟通、协调、指导、约束、帮助与激励，所谓“领导就是奉献”。不要把管理职务当作一项权利，或一种地位、或一种论资排辈的“官位”；管理者不能变成“处级干部”。

传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上，形成“职务”等级；知识精英型组织应遵循的等级应该是“资格”。把“任职资格”与“能力”、“贡献”相联系，以防“官本位”观念进入组织，进入“个个自命不凡”的精英团队之中。

知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来，以自己的实际能力和长处，完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中，逐渐认清自己的价值所在，或扮演管理协调者的角色。

要逐渐地完成这种转化，使管理者不再是高于团队成员的“一级管理者或领导”；而是团队中一个“平级”的成员，扮演着“管理协调责任者”的角色。团队中不存在“职务等级”，只有“资格等级”。我们的精英团队将是“扁平化”的，精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治”。精英团队将依靠自己内生的力量，直面客户与市场，深化团队的能力与秉性。

只要管理者能够做到平等待人，以自己的长处，扮演相应的角色，成员就能心悦诚服，团队就能形成。团队形成的主要标志是，团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性，在于“专长发挥基础上”的有效协同；团队成员的成长性，在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。

按“平等待人、发挥各自长处”的原则行事；在发掘他人的长处的同时，实事求是地把自己作为团队中“平等的一员”，发挥应有的作用，也使一些管理者的处境变得稳健、备受尊敬。这正好应了一句老话，尊重与承认是相互的，尊重自己先要尊重别人，承认自己先要承认别人，可谓辩证。

团队建设的价值就是让一批各有所长的人，能够通过团队化运作，扬长补短，有效地协同起来，放大能量，产生协同效应。八仙过海、各显神通；依靠团队，到达成功的彼岸。与“权力组织”相对应的就是“责任组织”，责任组织强调的是在共同责任基础上的有效协同，实现组织的目标与任务，同时满足个人的成长需求与利益上的需要。