【背景】

一个老员工离职了，他所有的经验、教训就都带走了，后来的新员工要从头再来；一个部门十几个人，部门经验没有汇总，每个人都要从头成长，好经验没有得到推广。 企业最大的浪费就是经验的浪费。 嘉宾分享

王兴权-组织经验萃取导师

组织经验萃取其实也是源于我在乙方去做培训的时候。我们曾经帮助一个企业，一个煤矿公司帮他们去整理班组管理的案例集。那把班组长的经验，做了这样的梳理，而我之前大家看过我也写些东西除了几本书。那就有我来操刀，那么这就算我在组织经验萃取这做的一点点探索。我感到非常有用，那么后来随着去甲方乙方折腾几回。我发现企业最大的障碍就是信息的不畅通企业最大的浪费，就是经验的浪费。各位试想一下，当我们换了一个新的工作或者刚在本企业里进行轮岗。你会发现，你那基本上是在独自发展在从头发展。假设说你是做一个培训经理，那么之前这个公司假设成立十年了有五任培训经理，你基本上不是在前五任的肩膀上成长。你基本上从零开始，那么之前他们没有生发过一些经验吗？没有最佳实践？没有犯过些错误吗？但是没有整理出来，所以导致每个岗位大量的从零开始，那么我们说组织之所以牛，用团队的力量几乎目标去突破，但是往往始终经验没有得到传承没有得到整理就是浪费。

李遵主（灵芝稀土-HRD）：

两大问题：信息梗阻，经验浪费

王兴权（组织经验萃取引导师）：

后来当我了企业的培训管理的时候，我就发现这样一个问题。那么由此开始研究这样一个领域，发现越研究越有意思。所以就把我这几年研究的一点心得做了个系统梳理，今天那是最全面的梳理，之前是讲了一部分，今天大家这么热情，我就把我个人看到的，那么这个整理的这些东西分享分享供大家参考。

那么咱们说从培训来说，现在的这种培训的满意度越来越低，那么业务部门对人力甚至培训部门的这种价值认可度越来越小，导致我们人力或培训部门的这个上下都不满意，我们自己的价值又在哪里。这时很多培训的部门都会在反思这个问题。我们除了做这种集中办班的培训不同的场次，那么如果个别人有问题我们会给他解决吗，不会的。那么这个培训班或者培训这类人群，或者一个问题多轮的培训，那么有没有整理出来那也没有，所以导致了大量的培训轮为一个会务。

员工时间紧任务重压力大希望快一点成长。那么早走一点在前辈的经验上突破，所以说一线人员遇到问题后，他不是说你上个课去吧，我外派你一个培训吧。往往不是这样的这是比较慢的，你去看书吧这都是比较慢的。那么他们最急迫的是想找个牛人问一问你是咋干的，你是怎么做的他其实大家可以思考一下，就是我们的老婆在怀孕的时候。或者说你岁数大你家儿媳怀孕时，他她会怎么样那，所以冲她会去加入准妈妈这样一个群，他们向过来人取经，或者当下的人交流。

所以说从怀孕这个角度来说，很多人都会自觉加入个圈子叫做圈中学。然后有些问专家，问医生等等。甚至问过来人，你看我们遇到问题的最简单直接的就是什么请教“请教牛人”。所以现在果壳网搞了一个在行，一对一的在线咨询。我们就花钱去买别人的经验，所以说这个人市场有在做。那企业这块那，企业的过去所深发的这个牛人经验，牛人的做法有没有整理出来那，其实是没有整理出来的。

那们我们就要找找一些理论，根据基尔伯特行为工程模型，这个模型告诉我们什么那，就是个人的成长75%在于环境25%在于个体，所谓环境的力量。那么大家想想看我们作为培训者，我们的组织文化组织氛围组织所形成的这种经验。这都是环境的价值，那么这些如果我们都忘记了，光说待你参加培训这只占25%。

所以从这个角度来说我们这个理论告诉我们从组织角度萃取最佳时间整理经验，让我们的学生，员工学习，在环境上去这个提高，这是比较靠谱的做法。在从个人角度说这个经验学习理论库伯的经验学习理论，他们也是这个套路。从经验开始，就是我们的经历变成经验。这叫做找到最佳实践，然后经过反思，反思就是叫什么叫分析，分析主要的请柬。这个事情到底是怎么做的，做到什么程度这就是分析反思，然后接下来就是萃取。就是他库伯经验里的那步叫做抽象，把他提炼出来。提炼成具体的操作步骤，然后实践。这就叫做推广复制应用，个人学习其实也是这样的。那么大家可以考虑一下，比如我们第一次去机厂办理登机牌我们是没有经验的，没有经验我们会干吗。我们会观察会模仿或者会请教，但大部分不好意请教，那你就让他站着观察。那么你知道你们没有亲身的经历，但生活中观察就会自动学习别人的间接经验。

当你去大概了解之后，你会干吗反思你会分析。她是怎么做的那，怎么的操作流程。然后，最后你会把它提炼成1234步，简单的1234步。完了你就去做了，就是大概这样一个过程。其实那无论从这个环境角度还是从个人角度。我们就找到最佳实践，经过分析萃取出步骤，并推广都是靠谱的。

说了最佳实践，那我们相对说下什么是实践。一个岗位有很多人去从事过他就会形成各方面做事的最佳方式。一个人做过很多工作势必会在某个事上做的最好。比如生活上做的红烧做的最好，你做肉末茄子最好。一样人人都有最佳实践，那么多于组织来说也是这样的。我们说基于各个岗位，他做这些事。那么他做的最好的就可以列为最佳实践，那么我们给他下一个形式书面的定义。那么在组织里面某种技术方法或者工具可以使组织的生长或者管理的结果达到最优，那这样的东西叫做最佳实践。

通俗一点说那就是牛人做牛事萃取出套路。让小白复制这就是通俗的理解，那么我们就可以现在快速回忆下我们所在的组织里面，有哪些牛人，业务牛人，管理达人，业务专家就是牛人，那么他做的那些牛事。牛人不是所有做的都是很漂亮。他是一部分事几件事，几个方面事做的很好。就是牛事，如果你问他这是你怎么做到的，我们说他自己也不一定会知道。那么萃取出套路特别重要，我们后面会讲到的分工。就是如果想在一个组织里面去推广取组织最贱实践萃取是要有分工的。那这个就是属于我们人力或者培训不能价值，最后整理出来让小白去复制把他沉淀为组织经验去推广并组织指挥。

那组织会有什么最佳实践，我个人的看法是在一个工作岗位上，只要工作一年以上每个人至少有一个工作方面的最佳实践。那么试想一下如果我们把这个岗位，比如销售两三年以上的人那么搜罗十个八个的人非常轻松。那么他们就会形成岗位最佳实践来整理出来就是岗位的方法论。那么一个部门里面，在一个企业工作三年以上就会什么。至少有一个组织层面的最佳实践。所以说部门经理就可以了，去萃取部门的最佳实践经常部门，形成部门的方法论。那么在一个组织里面呆了一些时间，那么我们某个人会有一些兴趣那就会形成形主题方法论。主题曲，基于主题创新比如，礼仪这他最牛                

如果我们这个企业的寿命，那在这个行业里已经五年以上了那么至少应该说有一个行业层面的最佳时机。所以你看这个有些企业那么他就会推，比如说万达工作法，去年出了一本书万达文化部出的。就是把万达小的工作方法提炼出来，向这个行业推广深入，甚至我认识一个万达学院的老师，他自己出来创业。就专门做房地产行业的系统学习。这也是用了这个著名企业的经验就行业内推广，这个行业的方法论。接下来说管理，那么我说那现在在群里的中高层管理培训是最难搞了。因为你自己人上不了，但是如果用最佳实践的方法就可以。  

也就说，这个同样一个岗位比如说同样是分公司的总经理。同样的岗位但他的管理能力是不一样的。那我们就可以去把管理者的经验 。每个管理者的经验萃取出一个，因为虽然是趁此不齐但是一定某个人。他在某一个方面是有最佳实践的，比如他的招聘方面，比如他在激励方面，比如他在授权方面。那么这样的话就会形成一个管理的最佳时间，那么我们的预备干部，在职的干部。甚至总经理的培训上就好办了，那这样的话就属于对标内部的最佳实践。因为你去外部去找人讲他管理方法管理理论太虚。讲点管理实战不了解行业不是一个企业的实物，所以我们说那我们人力部门，就把那个中高层的管理实践最佳实践得出来，作为内部的队标这是很靠谱的。

那么什么时候开始萃取实践那，就是说你怎么知道你所在组织或者部门现在需要萃取实践了。那么可能有些典型特征供你参考，第一我们用到了新手就是某一个岗位的流动率比较高。新来的员工成长速度比较缓慢，那此时时你就需要整理了。其实他说实话就是我其实没有没有萃取实践这个词。很多企业也在整理。比如说销售岗位，客服岗位，一些服务类的岗位项目经理这样岗位，它是这个应该可以理解是关键部门关键岗位离职率比较高。所以新来的人怎么办，你的培养。那么同样的话讲多了他势必就烦了，他就是不会形成什么手册。课题等等这是关于一个岗位流动率高就可以干。

第二种就是重复这么两个岗位或者是某项工作太重复了他的频率发生的比较高，你看这样大量的重复的做。那你为什么不把他整理总结提炼出来，比如说咱们说这个京东的快递。快递员他这个从这个送货员联系这套流程，他是个大量重复高度同步事情那么他就要行话术就要形成操作手册，再比如说这个麦当劳那些工作岗位，都是在大量重复的那么它就要去制定标准定行为的指标，那些类似这样的工作那你就需要整理出来，整理出来的话比方的频率高了那怎么去对标去考核去复制都方便。

再一个就是传承，那么我们说现在处在转型处在互联网时代，那么有些时候新组建部门新开拓的业务。新的岗位他还在探索期还没有最新的这个经验，所以说向谁请教我们自己就是老师。因为我们已经走在别人前面了但是有什么经验有什么教训你没有总结还真的不知道。再说他这个部门这个岗位太新。我可以那如果有的事有的人刚好有最佳时间，那就快速整理快速推广快速复制。那么有人说是不是有点太仓促了。因为我们的最佳实践是可以叠加的。就像我们的手机APP一样，先用着以后再去更新就可以。

现在就来说成果， 我们说我们企业发展到一定成熟。或者这个业务我的岗位比较成熟了，那我就把这个成果整理出来由其对于我们的人力或者培训部门，我们说看不到结果看不到成果，那我们用萃取组织加实践就可以看出到。我可以畅想下比如说我们的关键岗位都有操作手册，我的岗位方法论。然后，我们基于的一些主题或者问题。你有那么主题的方法论比如说职业化，比如说执行力。比如说领导手册，那你看这个是成果。这是可以看得到的成果。另外，比如说如果说我们在这个是在建设企业的培训体系可能提升可就用最直接的方法，让那內军师参与进来。可以快速批量生产最佳实践课程。

那么在什么领域需要萃取，也那就说在什么时候需要外力。大家看个举证，就是从需求角度需求大和需求小还有就是专家多专家少。那么如果说我们这个事情，这个需求量很大然后专家很多。那么怎么办，那就你自己干。比如说你的公司，这个公司服务岗位特别多客服岗位特别多需求也大，牛人也多。那么这个事你只要学一点如何萃取，萃取的技术。那么萃取有六大技术，你学点萃取的技术就可以自己干。你就可以自己整理课程，那个就找内训师、部门经理就可以来听可以来学。公开课程内训课程等等。那么，如果他需求专家少，那你就得借助外力。那么这时候需求大专家少，那么你必须快点干。为啥，你不快点做的时候专家流失可专家撤了离职了。你的经验就已经没有了，这种时候要是自己摸索着太慢了。大家可以笨想你需求大专家多，你换句话就是早一天晚一天的你的人还在。你有经验的人还在。如果专家少就不行了。你就必须立马把它萃取出来，换句话说榨取专家的智慧价值。别等他们走了在找就没有了。所以这时候就要街里外里借助外力，比如说找我找我们这样的人去跟他去界外合作去萃取。用学习项目学历课程去做。那如果专家多这个需求小呐，那我们说可以稍后再干。虽然他也要做，这个事情怎么办呐。这个事情交给业务部门自己去。人力们就可以不要主导。因为我们萃取也是我们为业务部去萃取经验，你业务部门都觉得不是特别需要不紧张。所以你专家很多，你也不怕他流失几个。那我们把这套方法传递给业务部门的内训师或培训经理或者业务经理。那你自己去整理就可以了。那最后一个举证的话其实可以放弃。那看你这个组织的实际情况就是专家少。需求小这是非常各别的现象可各别的经验，没有他也不影响啥。所以所他最后干，什么是前面需要大专家少的是干完了，那么专家多需求大的做完了再来做这事都赶趟.那么这里我们说一定要结合自己的组织的实际情况，但是不管怎么样怎么说，萃取它是有一点点门道，萃取是有三大门道，六大技术才能是把他整理出来。

那么接下来说下萃取那么怎么去做。分么分为几部那，我们是萃取的种组织的最佳实践。

可以分为分为三大步就是我说的三项技能。首先强调提炼经验，提炼经验你的先把整理出来。叫做提炼。这里面就会用到分析技术、表达技术等等都会用到。然后，就是呈现经验。第二部就是呈现，因为提炼出来你要呈现给别人看。让小白去复制，所以用这个简单有效易懂的方法呈现出去。我们说呈现有七种方式。主要有七种方式，那你可以选择一种方式，或者这种方式去表现他。那么第三个就是应用推广那么我们要结合组织或者部门的样的工作节奏去做主要是前两部。这样来说下，我们要萃取组织实践要怎么办呐。有分工，这个分工这里让我先明确几个角色。有经验别说我们项目经理还做项目做大项目很有经验。他叫什么他叫业务专家。他懂，他是专家叫业务专家。那么项目经理的老大，我们说叫业务部门老大。那业务部门业务专家接下来就是培训部门或者有些人力部门。人力资源这块的分三大块，那三大块怎么分工。我们说业务部门其实是想把块经验整理出来的， 经验整理出来后就可以让小白去复制绩效。所以说，这个业务部门是有这个内在动力去整理出来的。因为让所有人具备这样能力不更好，所以业务部门希望是这样。同样的培训部门也希望是这样的，你看我们培训部门能从整体员工能力干部能力的提高。那不就是大家都在成长吗，都往上成长我们也是希望优秀经验，先进经验让更多的人知道。培训部门也是有动力让先进技术做法大家搞清楚

都掌握好。但是业务专家会藏心眼的，那些白领精英就会有顾虑我们的位置是不是会受到威胁，我的业绩会不会受到挑战。业务专家是有担心的，这是人之长情是可以理解的。

那咱么接下来说培训部门称着什么分工，培训部门人力部门是不懂业务的。这时候我说怎么办呐，不懂业务你要引导需求叫做催化萃取 。所以你要变成引导师催化师，你是过程专家你不是内容专家你是过程专家。那么业务老大也不如业务专家更懂，但是你的获得他的支持。所以他只要支持，萃取里不是有三大步骤。第三步应用应用主要在业务部门去应用去应用推广。他那块最后做落地的推广方案就够了。前面来支持就行，那最多就是我们培训部门做萃取引导专家去萃取业务的内容。那让业务专家去共建做法。  我们这里面来解释一下业务专家，我们说我们真正在实行萃取中，一定不要先别一对一的访谈，你可以访谈时什么那。第一我们培训的人不懂业务可能被他拉倒坑里去，他说的什么你就记什么。你也不清楚所以这时候没有意义，其次那他说的真假你也无法判断。虽然，一对一的访谈不建议最开始去做。那么我们说一开始萃取我们要采取的第三种，就是萃取提炼经验有三种方式。第一种个人总结式第二个人访谈式第三个团队协作式。采取第三种，团队协作式我们把十几个二十几个专家叫到一起放在一个会议室里我我们一起来萃取这样就可以萃取出来了。你的经验对别人来说一般般。这样的话，每个人我们说在会场你只要每个专家提供一个人就行，换句话说你如果你一访谈他觉得自己的经验全是宝。但是跟他那当宝被别人所谓的轻易的就交代出去了。所以一定要采取团队协作方式去做，即使他不情愿，也完全分享 。但我只要分享你的一个

咱们试想一下，我们有些工作岗位冲公司开始成立到现在可能有几千几万个人出来坐下。公司里做销售岗，他有多少人在做，可是几千几万人次。那么一个人给你留下一个经验，一个最佳就够看够你学了，你问我说一步一步来，那么在萃取业务抓夹的最佳实践的时候。我们秉承的是能干的说不能干的写。

那你可千万不要说，你是咱们的业务专家内容专家我给你给个模板，请你一周之内给我写出一个经验。这是不靠谱也是退不下去的。我在企业里推过的在咨询公司做项目也是做过的。你莫不如把他关起来办个封闭式的培训两天到四天搞定今天就出来了。你让他自己写，第一给他找个活，大家知道的说容易写出来就很难。所以他协作能力差点他就更不愿意去做了。第二让他自律，你把他放出去了自己干没多长这个环境，他很难去做了这个又不是最紧急事。给你什么指标奖励没关系，他可能不愿意做了。第三，他从私心角度来讲，把我的经验无保留的给你我不愿意他就会对付你。

李志华-振东制药HRD:

业务专家，催化专家，引导专家

王兴权（组织经验萃取引导师）：

然后我们这里还要说，即使业务专家愿意帮你做。但是他的表达是有限制的，这里面萃取有六大技术，其实有一种就是有个表达技术。他不一定会表达不一定会呈现。那这个月12号我有一场公开课，也欢迎大家去体验，稍后我会发通知。那么我在公开课里会分享段视频，这个视频里就是《我的兄弟是顺溜》那个王宝强演的那个，王宝强在里面就是个业务专家，打枪狙击手特别的准，但是三营长他说，二雷啊他在里面司令叫二雷。你给大家分享一下你的打枪经验他说你就盯着蚊子就可以了。所以看三营长就是业务老大，业务部门跟他希望有专家这个。顺溜就是二雷把这个经验告诉大家，但是二雷不知道咋说，就知道打蚊子。人力培训部门那里面有个叫翰林，翰林一枪也不会打他没拿过强，但是他会总结会看书。总结出来鬼子上山你时候你要瞄他的头，鬼子下来时候要瞄他的腰。总结出这样的规律，这后变成口诀。三营长说你看怪了他一天枪都没摸过，但是既然教我们怎么打枪。这是我们的角色，人力培训角色。那么我们是过程专家，我们帮他整理出经验来。如果大家参加周日的活动的话我放给大家看。所以我们人力或培训部门掌握了如何萃取最佳实践的方式方法，那么我就可以跟业务走的近些。虽然我不懂业务，但是我们过程专家。我可以把你业务中发生的最大实践发生的经验教训整理出来，这是我们的本事。那帮他整理出来总结经验，这样话我们价值作用应该说会越来越得到业务重视。业务老大其实想整理但是他们有心无力，那专家他们会干不一定会写。我们虽然不会干，但是我们能说会写的话。我们帮他们整理出来，也是体现我们培训部门的价值的一种方法，而且说实话现在培训到了该出成果的时候了。他可以说成我不仅是个培训班次有出勤率的计算。

那我们如果在企业实施的话，有几种方式可以实施。第一种那就是培训试炼，培训演练那主要去学习。如何萃取组织最佳实践的三项技能，这么说提炼经验，呈现经验，应用经验主要的三项技能。那么提炼的话有三种提炼方式，有各人式的提炼、有访谈式的提炼、有团队协作式的提炼。那么其中表现的方式，比如说有口诀式的，要求呈现方式、有案例式的。

常见方式有短信式的呈现，有图片式的、有视频式的、有课程式的、有手册式的这样不同的呈现方式。当然这样根据我们企业的实际情况、去选择让后再去制定一个推广方案及可以了。那么这样的课程需要几天，那么需要两天一晚。那么我们就会带领这学员，带领的所谓的内容专家就是专家。那么几个人，一起去把每个人最少要产出一个最佳实践就可以把它汇总成册。他既学了三项技能，课程之后又产生了1.0版本的几十个的最佳实践。每个学员一个，就是几十个。那么讲授与练习的时间是各占一半，因为萃取组织最佳实践课程他不是纯讲的。因为萃取是什么意思那。不是我们在创作经验，

我们是把现有的经验或者过去的积累经验整理出来。这个要给学员至少一半的时间去呈现 去提炼。    

李志华-振东制药HRD:

提炼，呈现，应用

王兴权（组织经验萃取引导师）：

那么萃取组织大家的实践的三项技能是个标准课程，针对那些内训师，培训经理、部门经理、骨干员工、所有的业务专家这些都是可以。我还可以去做应用，什么叫做应用。比如我们可以提炼公司级的实践，就像我说的万达工作法一样。其在行业内排名前几的，你想去影响个业内的。做标杆那你可以出行业的精英，那你可以提炼行业经验的公司级的。比如说华为工作法等等，华为很多书都是影响行业的。甚至影响其他行业的。提炼公司级的就要变模型了建模型，提炼的方式收到有案例、有方法有工具模型，模型应该是最高的，建模是最高的。

比如说马斯洛的需求层次，罗伯特迪尔的逻辑层次。这些都是什么都是建模，都是模型。所谓的KPI等等，这些那都是一种模型他是最高的，那我们其次我们可以变成部门级的工具，一个部门级的工具。比如说如何写工作汇报，这样的级的一个版本一个最佳实践。这个部门级的可以带过去用，公司其他部门还有是岗位级的。那我把一个岗位的最佳实践整理出来，比如销售岗服务岗、项目经理岗等等。把他的最佳实践整理出来，那么岗位进一步做成手册，向麦当劳、肯德基就特别的精细了，其实它也没那么复杂。

岗位的关键手册的制作，其实就是这样几句话，我给大家分享一下。叫做岗位工作事件化，事件工作流程化、流程工作经验化、错误工作显现化。就这四化做成一个册子。那么就把这个岗位整体包括最佳案例、最佳实践都体现了。我们工作非常全，那么公司的关键岗位，建议也这样干。接着基于某个主题或者某给问题，如果我们现在就变革。那么这个变革我们可以做一个最佳实践去萃取。看哪个分公司那个人他做的比价不错，所以叫典型。或者说某个主题我们说我今天年是个职业化年， 我把职业化这个主题的最佳实践整理出来，今年是创新年就把创新化实践整理出来。这边就类似企业文化就是典型的人典型的事。

当然我们这个根据企业化是有区别就是我们不仅是一个继续文，我们会有套路框架。这个事是怎么做到的，主要经历是什么，操作步骤是什么主要的难点是什么。有什么使用边界是什么等等。都会有一个套路去来提示。那最后我们说的这个培训到了管理者的最佳实践整理出来。这个我强烈建议我们的总经理级别的后备干部级别的，按这个做那你想想看哪们公司大多环境差不多。行业产品也差不多，所以说我们把管理者的最佳实践整理出来去推广去对标。让更多人去学习交流，那么就是很有好处。第一点我们的总经理都比较自傲，自大。那么说他通过分享也会发现自己知道的也不多。

那么这是教中学就是叫别人学习，自己是最大受益者。自己学的最多，那么把管理着尤其是中高层的管理者经验整理出来。你看他本身也是在学习，整理你自己的经验，整理最佳实践那这种也是一种学习。那这种培训方式，那么第二个我说每个人都有最佳的管理实践。年度最牛的管理案例，你把它整理出来那。变成一个整体公司级得，所以说那我们把这种交流变成按照一定框架去进行培训。他聊聊天我就出结果，培训就会出成果。所以说这个块用在管理者的人群也是适用的。

那么保证说我们怎么通过两天一晚的上课，就可以说把这个结果呈现出来。把这个最佳实践萃取出来，因为我们背后有一点一点道理。第一点建构主义，那我说要建构主义是推崇什么。他相信每个学员是有能力建构内容的。其实说实话每个员工工作三年以上他都是有最佳实践的。虽然此刻就老师一个人，然后忽略了学员的实践对标。比如说我们说做一个店长培训，你就是在怎么讲你也没有店长的实践经验丰富。人家在一些你讲的那些只是他的经验。那如果我把店长的每个店长的最牛一个地方萃取出来，你想我三十个学员三十个店长三十个最佳实践。这样的对标是成长就会非常快，所以说建构主义他是相信他是有能力建构的。

背后说我们说因为团体学习，团体就是团队协作式的提炼。最佳实践一定是用行动学习，如何去发散、如何去收敛、如何去分析等等。这些技术要一定用到的，我们去运用行动学习经典的方式。去高效的把团队的智慧收敛萃取出来，所以行动学习很多工具。第三方面就是说我们要引导技术一些的高效的工具，引导工具比较火有一些工具特别好用。因为他也是团队学习然后融入进去，那么快速的进行这种提炼、分析收敛等等。最后总结出来模型是个工具。

最后的话我们就要讲练结合，就是不管谁在这门坑不管谁单萃取的催化师或者老师都必须把一半以上时间去给学员。因为不是萃取讲师的最佳时间，是萃取在做学员的所以你一定要个他时间。我们一般来说先带他练一遍，我们自己会去演示一下再带他去练一遍。然后他自己在练一遍，我们在旁边指导。经过这样两天的折腾他就掌握了萃取的技能。如何去整理自己的最佳实践他就学会了。那么两天课程结束了你可以提供一个，那么1.0的最佳实践集就出来了。

以授课演练为主的，那么第二种，为敏捷咨询。敏捷咨询用三天到四天的事件，把这几十个骨干关在一起。就是让每个人必须要贡献三道五个以上的最佳实践，我门的话直接现场修改不会让你回去修改。我们说这个培训可能只占这个四分之一或者三分之一的时间，剩下的全都是练。老师点评老师辅导老师记录老师协助修改全部整理出来，某个岗位某个主题的最佳实践集。形式是多样化的，就是可以变遍成视频的剧本、可以编成语音的文案、可以编成课程、可以编成手册、可以编成工具、可以编成模型。他的实践方式是多样的可以转化，只是说他的这个不同的呈现方式。对实践的要求有所不同，比如口诀化呈现是比较简单的。你要是剧本的呈现，你要编成情景剧实现基本呈现比较困难。它是有一点时间的差别，所以我也建议说我们如果要在企业里做一定要做敏捷咨询三四天的时间把他们关在一起。比如说我们要做一个店长的最佳实践萃取，事实说我们四到五天的时间都可以把店长的岗位操作手册做出来。基于岗位说明书，就把岗位工作时间化时间工作流程化。你的每一个事分几个流程，流程中有什么经验。这里就把最佳实践融入带里面去，流程工作经验化。这个岗位经常犯什么错误，错误工作显现化。这四化做完之后就是完美的手册。

所以说敏捷咨询，他是把修改完善迭代的时间算了进来。因为根据我的在甲乙双方的工作多年经验发现，让学员回去整理是太不实现非常非常的不靠谱。所以你把他们关在一起三四天的时间，多说五天的时间都把它整理出来。无论是公司级的部门级的岗位级的某个主题或问题的，是管理者的最佳实践都整理出来。

第三方面说咱们怎么干，如果说在需求比较大我们专家比较多。是不是可以自己干，那么企业就可以内化这门课程。学习把最佳萃取的技能，萃取技术都学会自己去干。这个时候我们说萃取组织有六项技术分别是方面是暖场技术，因为咱们是要一对多的多萃取。叫做团体协作萃取，一定要用到暖场技术。接下来就是我们的访谈技术，那有一对一的访谈、一对二的访谈、一对多的访谈你还要学会怎么去访谈。前面都是铺垫，那么经验还要通过发散技术。先头脑风暴发散出来越多越好，观点越多越好。接下来是分析，怎么去归纳、怎么去分类。

最后用收敛技术做成提炼，去建模型、去理工具、去给方法、去提案例、去编口诀等等，这都是收敛技术能达到的。最后普就是表达技术，怎么在新闻、怎么在标题上、怎么在结构上、怎么在段落上等等，去做一些练习。这是六大技术，所以说我们学到技术及可以把这们课内化自己干。

那么说一说我个人在这个企业里做了一些探索。给个煤矿做过做成这个它在煤矿安全领域做到了全国第一。他的班组的最佳实践安全现场管理集，我也给百度做过一点点探索，给拥有也做点探索。最进要跟神州租车做这样的深度合作，去帮他们的店长做最佳实践萃取。

这些我们把它叫样板案例，咱们群里如果你的企业在行业内相对知名。对这个比较感兴趣。我们可以共同建设这种组织实践萃取的样板案例，让他分几个过程。就是说你要有意向让咱么先去定主题，然后咱们去成果和时时间实施成果。

那么跟我共同建设这个最佳实践的样本案例有个好处，就是我可以不收取讲课的费用部分的咨询费。就是跟你合作共建，然后产生点什么车马费吃饭费话你给报销就可以了。那么这有什么好处，就是因为我们现在去网上搜一搜或者找找组织实践管理这块。其实并不是很丰富。现在那一部分企业是越来越重视而已，那我做案例我也想积累更多的经验而已。最所以这块我愿意去跟你合作。感兴趣的那你可以到时私下里跟我联系，我的微信这个通讯录满5000人了，刚才我先暂时删错了二十多人。马上感兴趣哦可以加微信给我留言，我可以给大家流出名额。

那么合作样板案例的开发，其实我们可以商量我们可以私聊。有什么形式花多长实践，萃取什么主题什么级别的。我们去约定一个时间两天或者四天，然后我们去把这个事干了。一定会萃取出经验的1.0版本，形式化可以是多样的。有兴趣的可以私下联系我，我们可以去合作。做一个总结，如果说组织的最佳实践萃取我们说我们必须不要干嘛，有几个动作尤其是我要做这个事我会有这样既个动作，培训前我需要做个调研，明确主题维度成果等等。然后课程中一半以上时间学员，让他们贡献最佳实践。

然后我们会汇总，因为之前我写过书也编过教材。其实在文字方面敢写，不怕一点辛苦。所以我会参与把这个事情协助学员把它文字化，呈现整理出来打拼的经验集。不同形式的案例经验集，然后我们会在学习学员现场建个微信群，会进行四周的线上跟踪辅导，会有些交流会有些微调更改等等。 这样的话最起码就算帮助企业把这个事干出来了，那么成果就一1.0版本就出来了。那以后咱们掌握这种萃取技术，那么成果技术有了1.0版本的经验集。你可以在上面不断的更新，完善迭代发展。

然后各位可以说在组织萃取经验方面，我个人觉得我们做培训者做人力资源应该到了出第一培训的出成果。我们可以要它不仅是计算培训的费用班次出勤人数样，我们要更业务们体现我们的自身价值。但业务部门萃取最贱形成整理经验集的方式来体现我对你有用，那么从这两个角度来说用萃取最佳实践是一个比较好的。也是比较容易的一个切入点。

李志华（振东制药HRD）：

从智萃取精华、行动学习落地。

王兴权（组织经验萃取引导师）：

李老师总结的不错，就是把大家的智慧整理萃取出来，变成精华、变成手册，然后去推广落地。李老师的总结非常精确。

精彩互动

李遵主（灵芝稀土-HRD）：

非常感谢兴权总关于《萃取组织最佳实践》精彩分享，全权老师从四个方面：1.组织最佳实践在流失，，2.组织经验萃取的类型3.组织经验萃取的分工，4.组织经验萃取的形式，对组织最佳实践的萃取问题进行了全面的系统的讲解和分析。感谢王老师！

白睿（管理咨询合伙人）：

感谢王老师，非常专业，受益匪浅，我有个小问题：萃取组织最佳实践固化后，让员工遵循工作手册工作，在那些产品更新较快，职责和角色更新也较快的互联网企业，会不会影响到个体创新和组织创新？还会有那种独特资源和能力的人，是不是也会受到影响？

王兴权（组织经验萃取引导师）：

好，先回答一下白老师的问题。是这样的，我们说的组织的最佳实践是更新迭代的，而且是快速迭代的。比如说我们跟百度做某个组织的最佳实践，他是快速迭代的，根据他的业务情况，我们建议有个迭代周期。传统岗位，迭代周期我们建议每半年更新一次，常规企业每两个月要更新一次。我们不是固化是优化，最佳实践是需要优化的

其实我么可以换位思考一下，假如我们是一个普通员工，我知道一个牛人，他有一个优秀的做法，虽然这个做法在两个月后就过期。但是他对我来说最起码有俩月的好处，有两个月的参照，哪怕迭代是非常快的，但一样是有启发的。

李志华（振东制药HRD）：

王老师，您的课程太棒太专业了！请教一个实际问题：一个三天的内训师初级技能培训的训练课程设计，您有啥好建议吗？感觉太多内容需要做了，有些难以取舍。

王兴权（组织经验萃取引导师）：

回答一下李老师的问题，三天的内训师的初级技能培训课程设计有什么好的建议？如果从组织经验角度出发，你是初级技能的话，从课程角度来讲把参训人员定个维度，定个最佳实践的维度，你就萃取职业化，你就萃取职场领域。有这领域之后，你就有三五点可做，这就是一个半天的课程了。也就是说虽然是初级课程，我们给他练手的不是随便一个，是让他把自己在最佳实践领域的内容，变成课程。我建议做半天版的某个点的最佳实践版的课程最好。

再一个从常规角度，往往针对的是课程开发理论为主的。让后找一个课程维度去开发，有可能是他的最佳实践。但我们知道最佳实践是有套路的，比如案例式呈现，你得有案例背景、案例冲突，主要经验，操作步骤，难点提示，使用情况。你有六个方面的维度是去要求他，最终你会发现课程开发有框架，它的难度是增加的，难度增加了的结果是什么？就是这个呈现起来让别人理解、看的过程中非常标准化，非常轻松。换句话说，没有套路对于那个人来说，课程开发就更难了。虽然学这种模式开始非常痛苦，但掌握后非常好用，非常成体系，非常方便。

我还稍微补充一下李志华老师的问题，其实对于内训师来说学习的方式有很多种，比如抄中学，通过抄书来学习；编中学，通过编书来学习；教中学，自己开发课程教书；这四种学习方法，对内训师和管理干礼是特别实用的，尤其是教中学，对于管理专家也是有效。还有就是圈中学，成立课程开发小组也是有效的。

李志华（振东制药HRD）：

定位萃取维度，三到五点要素延展；课程维度确定，逐项阐述开发。谢谢王老师的用心解答！

王兴权（组织经验萃取引导师）：

十分感谢李老师的精彩主持 谢谢中人会的邀请，咱们这个群真温暖，希望跟大家以后多多联系多多交流