有人做过研究，经理人将超过50%的时间都用在了会议上，这显然就是在浪费时间。会议管理作为一项重要的管理工具，就像任何一项管理工具一样，需要我们用心去学习实践，反复总结，不断提升。德鲁克认为让会议有效率的关键就是提前决定会议的类型。

会议的类型有各种各有的分类方式，学者的分发比较细致但失之余繁琐，还是实践派的更简洁有效，容易掌握。我比较喜欢安德鲁·格鲁夫的分类方法。会议管理既然是管理者一项工具，那么就要从管理者的职责、任务和需要的角度出发来进行分析。格鲁夫任务，管理有两种不同的需要，因而也就有两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的，称之为“过程导向”会议，通常属于例行的；第二种是为了解决某些特定的问题，称之为“任务导向”会议，这通常会产生一些决策，不定期举行。

“过程导向”会议规律化最有利于提升效率，所有人都明白会议运作的方式、需要讨论的议题，以及需要达成的目标。通常又分为三类：一对一会议、部门会议，以及营运总结会议。主要说说一对一会议。

一对一会议通常是经理人召集部属召开的，是维系双方从属关系最主要的方法，主要目的在于互通信息和彼此学习。一对一会议的成功举办可以来的的好处有很多，比如每次90分钟的交流，能让这个部属在接下来的两周里面充满干劲，也能增加你对他工作的了解，有了共同的信息基础双方容易建立信任；另外，管理者想做好决策，也需要从下属身上学习东西，也容易就决策等问题达成共识。

一对一会议的主题可以多样化，可以讨论特定事情，员工也可以就工作中的问题进行汇报，管理者可以在这个过程中辅导。

一对一会议的频率如何确定呢？主要是根据你对员工的熟悉程度吧，有效的管理者是根据部属对工作的熟悉程度，而施以不同程度的掌控。如果是新人或者新项目就频繁一些，比如一周一次；反正，则可以一个月一次。当然，也要考虑特定工作中的事情变化的速度。

一对一会议应该开多久呢？没有确定的答案，但是必须让部属觉得时间充足到提出一些棘手问题。格鲁夫的经验任务一对一会议至少要开1个小时，短于1小时的会，下属在提一些问题的时候，可能只是围绕一些容易解决的问题。

会议最好能去员工的办公室，或离他比较近的地方。借着去他的办公室，可以了解其他的事情，比如：他做事是否有条理？他是否花很长时间找东西？他是否经常有电话？总而言之，就是了解他做事的切入方式如何？

管理者必须将一对一会议视为部属的会议，由他来负责会议议程以及掌握会议气氛。会议总得有人负责准备。一个管理者如有8手下，自己准备会议，那他要准备8次，若责任在部属，则一人只准备一次。部属因此应该准备一份会议提纲，并发给上司。这有利于双方都充分准备，提高效率。

在一对一的会议中，管理者应该充当的角色是一个协调者，让下属能畅所欲言地谈论他的工作状况或有什么不顺的情形，上司应集学生和教练二者于一身。德鲁克说：“善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题——他知道怎么让部属告诉他他们的问题”。

如何做到的呢？办法很简单——多问一个问题。当管理者觉得部下已经讲完了的时候，应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此觉得说透了。（一对一会议的详细内容请参考中信出版社出版的由安德鲁·格鲁夫写的《格鲁夫给经理人的第一课》，这本书非常的经典，从基本的管理能力，到组织运营的各种需要都有精到的阐述。）

和另外一位喜欢提问题的职业经理人交流的过程，他讲授了一些如何提出问题的技巧：“问问题要问断点。提问者本身心中要有一套程序，一个体系，这个程序体系是逻辑严谨连贯的，是经过实践检验有效的。面对纷繁复杂的事情，人的认识能力有限，但是程序则易于掌握。开始沟通、提问之前，管理者心中要清楚目的是什么？达成的方法可能是什么？预见计划的可行性和可实现性！问问题的过程中，挑战在于不知道问题的下一个会是什么。你如何去应对人们对问题的各种回答？这就要求管理者要有概念化的能力，能够从回答问题的人的各种信息中解构、整合、去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的发现问题的本质，事实的真相。这就是洞察力！这个管理者应该经过多年的训练具备这种能力，经验和一套经过实践验证的可以应对纷繁世界的体系、程序，从而可以架构一个体系，一个立体空间。跳出来看，整体视野！”

一对一会议，我认为是一个非常有效的管理方法，不仅是会议管理更是组织管理、人员管理的有效方法。在和众多卓有成效的职业经理人交流的过冲，在阅读职业经理人的传记中，我发现他们往往对一些貌似不起眼的管理工具、方法十分在意，认为那就是他们取得成效的重要法宝之一。这里面至少包含了两个含义：第一，管理是一项实践，基本功很重要，练功夫从马步扎起，扎好了就收益无穷；第二，真正对管理通了的人，自成一套体系，飞花摘叶皆能伤人，因为掌握了管理的本质。