第一章：解读商业模式 （1）中国经济回顾 　　　2010年，全国31个省市自治区基本大幅度调高了最低工资，上调幅度达到了23%于是，全国劳市涨工资成为2010年亮丽的一道风景线。工资的上涨已经成为限制企业发展的一个障碍，也是横在所有企业家面前的一道新的相当高的壁垒。通货膨胀根本就不单单是供应与需求之间的关系。拉动通货膨胀的有供应因素，有需求因素，但更有流动性因素和心理预期因素。今天流动性泛滥的局面并没有得到真正的改变，热钱到农村去挨家挨户的收购玉米、收购辣椒、收购苹果、收购所有可以收购到的农产品，国家的统购部门不得不每个星期都提高收购价，但是你越提价他越不卖给你，因为农民预期着再等一个月，再等两个月，也许能够卖出更好的价钱。如何遏制通货膨胀，将成为国家政府的宏观经济调控相当一段时间的重要任务之一。 　　　2008年，美国经济占全球经济的30%，中国占全球经济的4.7%，到2020年，我们认为：中国会超过美国，成为世界的第一大消费国。但很大的对比和反差是，当前中国最严重的问题却是产能过剩。这种现象不仅和中国人的消费观念相关，同时也和社会福利保障的不够完善健全相关。中国人都有只储蓄、不消费的习惯，因为要以防万一。而这的确也是完全可以理解的，如果老百姓连衣食住行、生老病死这些最基本的需要都不能确保，怎么还敢乱花钱。 　　　别的不讲，就一套房子就把一个普通的家庭开支压得透不过气了。郎咸平在其博客中就很形象生动地解释了为什么老百姓不敢消费。他说，看看亚洲金融危机时的香港你就明白了，香港的供楼负担水平在1997年金融海啸之前已经很高了，在1994年、1995年的时候是90%，1995年跌到70%，然后1996年又上来了，在金融海啸之前最高达到110%，都成了负资产了，这太可怕了，因为这是崩盘的前兆。想想看，香港的老百姓把收入的90%、70%都拿去还房贷了，甚至都透支了，还怎么消费？老百姓没有钱消费的结果，就是香港经济的猛然下滑。1998年金融危机之后的经济并不是最差的，之后香港经济还经历了两次衰退，等到2003年“非典”爆发的时候，香港的旅游业和酒店业几乎停业。这整个过程中，楼价一直下跌，经济萎靡，其中很重要的原因就是月供太高了，透支了香港人的钱包，一直到这个比例下降到30%以下，香港经济才开始好转。 　　　30%这个数字很神奇，为什么这样讲？如果说老百姓用30%的收入拿来还房贷的话，就能用剩下的70%的钱去消费，透过消费可以拉动经济，经济就可以稳定地增长。而如果房贷的负担是70%呢？那就只剩下30%可以消费了？你知道老百姓消费能力大幅下降的后果有多可怕吗？整个经济就会萎缩。而中国当前的情况是，一线城市老百姓是60%到89%的负债，远远超过美国规定的30%。二线城市的老百姓好不到哪去，也高达40%到60%。这很可怕，一旦内需消费萎缩，经济就会即刻开始衰退，产能过剩的情况将越加恶化。所以这两年国家连出政策，调控房价，在2008的世界经济危机中，中国政府快刀斩乱麻地拿出4万亿计划十项措施以拉动内需，以改善产能过剩的被动局面，中国在这次危机中能够提前恢复，一方面是因为目前还相对保守的金融政策，另一个亮点则是鼓励汽车消费，家庭汽车消费的普及化起到了极大的拉动作用。 　　　中国改革开放30年，虽然取得的成绩有目共睹，但经济结构和经济形态的不合理、不科学也是越来越突出。当然这也是很客观的，以改革开放之初的方针政策而言，中国还缺少搞经济的经验，否则邓小平为什么要提出“摸着石子过河”，就是要边走边看，边走边学。从宏观经济到各个行业的崛起与发展，无不体现了这一特点。绝大部分行业基本上都经历了这样一段路，首先是某个新行业（品类）的出现和崛起，少数企业家成为吃第一只螃蟹的人。因为眼光独到，发现了一个新的市场机会，抢先一步，获得巨大成功，然后就开始跑马圈地的扩张。同时众多的跟随者加入同一市场机会的抢夺，市场出现泡沫，价格战和成本战等恶性竞争开始并急速加剧，率先完成原始积累的企业开始通过残酷的整合洗牌，缺乏竞争力的中小企业要么被整合，要么就被淘汰出局，然后再随着时间的推移，少数企业在竞争中胜出，整个行业出现几强争霸的格局。总体而言，每个行业都表现出机会主义特点，而从产业结构而言，密集加工制造的比重最大,处于产业链的低端价值区域。 　　　郎咸平就曾用一个非常经典的中国玩具企业例子说明了中国企业在全球产业链中的弱势和被动地位：“一个芭比娃娃在我国的出厂价是一块美金，在美国的沃尔玛零售价格是9.99元美金。那一块美金，原料占了65％，生产费用接近35％，那么我们能赚多少钱？几美分了不起了！玩具企业不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用仅仅1美元的价格卖到美国去，而外商最后却以9.99美元的价格卖给消费者，席卷了大部分的利润。”这就是处于产业链低端的中国企业的真实写照。在这种低利润、低附加值模式主导下，一旦碰到外部环境的变化如2008年金融危机，就很容易轰然倒塌。 　　　今天中国已然成为了世界最大的加工厂。而未来5到10年，中国经济市场将会产生三个重大变化，我们必须思考产业转型。第一个是这个市场里客户需求结构在发生迅速转变。第二个是整个产业链的结构发生变化。在产业链条里面，客户需求结构发生变化，出现了产业链基于服务和解决方案整合的趋势。第三个变化是关于成本结构，特别是互联网的兴起，将改变无数行业和企业的经营运作方式与成本构成。 而在宏观环境层面：原材料价格上涨、劳动力成本上涨、人民币升值等因素，导致中国企业以往所依赖的“低成本竞争优势”不再，企业必须转型升级。微观上，企业之间的竞争越来越趋于白热化，企业如果仅依靠单点的竞争优势，或者渠道、或者传播、或者低成本，而没有真正的核心竞争力的话，将很难长期存在。即使是那些快速崛起且最终存活下来的大牌企业，虽然笑到了最后，但终究也是“杀敌一万，自损八千”，后续创新能力和利润水平都不太高；而那些在竞争中败下阵来的企业，则成为了行业的牺牲者。企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，企业要想取得持续的成功，必须创新经营模式。 　　　商业的本质规律是寻找机会。30年前中国商业的机会主要表现在空白填充方式上，企业只需在研发设计、加工制造、渠道推广等价值链上找到个空白的切入点，就可以生存和发展。这种单一战术层面的立足点，自然附加值低，缺乏核心竞争力，容易被模仿超越和替代；而未来企业则必须依靠商业模式创新和资本联姻，从价值层面、从战略系统层面去获得制高点，建立高附加值，高介入壁垒的核心竞争力，企业才能赢得未来五年、十年的发展，企业效益才能获得长期保障。 （2）商业模式概念及创新四大构成要素 　　　近几年，“商业模式”一词开始在国内热了起来。国内的第一次热潮是在1999～2000年前后出现的，那是伴随着当时的网络热时期，而此次的重新热起可能与这样的背景有关：一方面，国外不少企业（包括英特尔、IBM等知名巨头）在为新的增长方式选择进行一轮又一轮的冒险，特别是苹果的再次翻身、思科历经危机而弥坚的示范效应，以及近来国内的百度、分众传媒、如家等一批依靠商业模式而获得巨大成功的先行者们的影响，都让人们对商业模式开始有了一种近似狂热的追逐。 　　　此外，中国企业界近年来的一系列事件也让人们开始越来越多地去反思企业的发展规律，很多企业特别是那些以往看起来一度非常成功的企业却突然遭遇进一步增长的瓶颈甚至是瞬间崩溃。 2004年，一家在国内无人不晓的IT巨子托普集团因董事长出走国外而陷入停滞状态；2005年，科龙同样未能避免瓦解的厄运；2006年上半年，曾经的冰柜龙头、号称不缺钱的青岛“五朵金花”之一的澳珂玛因现金流断裂而步入困境…… 　　　那么，商业模式究竟是个什么东西?商业模式似乎有很多，我们经常听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、广告收益模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。但是，这些都不是严格意义上的商业模式。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23％是因为战略的失误，20%是因为执行的问题，而高达49％的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文形象的解释商业模式，那就是：一块钱通过你的公司绕了一日，变成一块一。商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。就这个概念而言，所有可以盈利的企业都有商业模式存在。所以商业模式在每个企业身上都有，如果这样，那还有什么探讨这个话题的必要呢，区别不是你的企业有没有商业模式，而是你的商业模式是否有价值，有多大价值。 　　　毫无疑问，商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪50年代肯德基的快餐连锁，60年代沃尔玛的零售连锁，70年代联邦快递隔夜交货的速递方式，80年代戴尔的直销战略，90年代亚马逊的电子商务……都是商业模式的最佳典范。企业生存，有着一些必需的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推商业模式。著名管理学大师彼得·德鲁克毕生的时间几乎都是在研究管理，被誉为现代管理之父。可是在他多年的研究与实践中发现，很多的企业，管理非常科学合理，但是企业的经营效益却不够理想。另一些企业获得的巨大成功，往往不是因为管理而决定的，而是商业模式来决定的，于是在他都是80岁高龄的时候，终于得出结论，管理只是解决了效率问题，而商业模式解决的却是企业的方向问题，于是有了这句被所有商界引用最多的名言： 　　　“21世纪企业之间的竞争,已经不是产品与价格之间的竞争,甚至不是服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争！” 　　　商业模式是一个决定企业方向及如何创造价值的核心逻辑，也是企业在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。全球第一家专业于研究商业模式的国际商学院美国BSE企业家商学院，以“快速的良性发展”为唯一标准，筛选出全世界增长速度最快的一流企业、投资者和创业公司，探索他们胜出的关键因素。基于近30年的深入研究, 已确定这些优胜企业更容易成功的原因在于──商业模式的创新能力比竞争对手更强。更据此总结了企业永续经营的三大核心模式：商业模式，管理模式，和资本模式（见附图）。第一大核心是管理模式，管理模式在中国经济的初级阶段，在市场供给还不趋于饱和的时期，通过先进的管理模式来提高效率，和效益，所起到的作用是非常重要的，而在产能过剩的今天，如果还只想依靠管理模式来赢得竞争优势恐怕就要真的被淘汰了。企业家现在需要高度重视的是一直被忽略的两大模式，一是商业模式，二是资本模式。资本模式不但与商业模式之间息息相关，而且还强化提升了管理模式在营销、品牌、机制等方面的诉求。对于现代企业来讲，商业模式则决定了企业的总体架构设计，决定了企业成败。每一种商业模式，都是特定企业的核心竞争优势，面对激烈的市场竞争，商业模式是企业立于不败之地的最根本的砝码。正所谓，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。 　　 　　商业模式讲师有哪些？ 　　商业模式培训课程有哪些？ 　　商业模式培训专家谁最权威？ 　　商业模式培训讲师去哪里找？ 　　国内最著名的商业模式培训专家有哪些？ 　　欢迎参加著名商业模式专家胡万平老师课程《商业模式创新培训》 　　 商业模式创新与顶层设计培训 —十年可持续发展，百倍企业增值 【课程形式】 全案例教练是教学 理论解析+案例剖析+实战演练+学员互动 直接生成有效商业计划书 无缝对接资本运营（新三板，创业板，中小板） 【课程模块】 第一模块：商业模式的观念价值 商业模式和营销的区别 商业模式和盈利的区别 商业模式和管理的区别 商业模式和战略的区别 商业模式的定义及核心观念 商业模式如何倍增资本价值 商业模式顶层设计全貌 案例：国美 当当网 苏宁电器，KAPPA，柯达 施乐 第二模块：商业模式诊断与评估 商业模式带来的机遇与挑战 如何发现企业自身商业模式盲点 如何快速诊断企业发展瓶颈 创业期，成长期，成熟期的创新及转型升级重点 如何建立商业模式创新思维方式 商业模式创新“4+1”结构化工具简介 案例：8848网站，现代后勤 凡客诚品 小米手机 第三模块：定势（定位设计） 如何分析行业趋势和发展前景 如何找出同业竞争对手的弱点和软肋 如何在行业中的选择最有价值的企业定位 如何把握产业的演变契机 案例：如家酒店 中国移动 中国好声音 谭木匠 诺基亚 苹果 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