绩效管理的三大主体是部门主管、人力资源和员工，有些部门往往认为考核是人力资源管理部的事情，这是错误的，考核的成败关键在于部门主管。直接主管在绩效执行中扮演重要角色，直接主管的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到成长。

　　绩效管理是人力资源管理的核心模块，在人力资源管理业务中起着举足轻重的作用，这一点已经成为大家的一个共识。但另一方面，绩效管理又是部门主管比较抵触的工作，许多部门主管对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得公司的绩效管理实践始终处于一个较低的层面，始终围绕着KPI考核表做文章，而对于绩效管理和企业战略的结合、绩效管理和企业组织管理的结合、绩效管理和企业运营效率提升的结合、绩效管理和员工成长的结合，没有得到很好的匹配与开发运用。绩效考核没有考出差距，没有考出员工你追我赶，想方设法完成工作，达成绩效的积极性，于是，绩效管理成为鸡肋，食之无味，弃之可惜。

　　造成上述被动局面的一个很重要的原因就是绩效管理执行的主体——直接主管没有很好地认识自己在绩效管理体系中所扮演的角色，没有能够处理好日常管理和绩效管理之间的关系，没有认真地把绩效管理作为一个政治任务，认为所谓的绩效管理就是完成人力资源管理部交给的任务，做绩效管理是额外的工作负担，于是，在绩效管理体系推行的时候，被动应付，消极抵抗，使得公司有关绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地。实际上，在绩效管理中，直接主管才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提升负责。如果直接主管不能转变观念，不能很好地理解和执行绩效管理，那么，再好的绩效管理体系设计思路，再好的目标分解体系只能是镜中花，水中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，人力资源管理部首先要整合直接主管这个主体，统一他们的思想，让他们认识到绩效管理的价值，让他们理清自己的角色定位，真正发挥绩效管理的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，真正让直接主管行动起来。

　　1.第一种角色：绩效合作伙伴。在绩效管理中，直接主管与员工首先是绩效合作伙伴关系。直接主管与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的一个核心点，同时也是一个亮点，它将部门主管与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。直接主管与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直接主管对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。

　　2、第二个角色：教练。明确了员工的绩效考核指标，直接主管要做的工作就是对员工进行绩效辅导，帮助员工有效规划工作，明晰思路。在这个环节，直接主管所扮演的角色是员工的教练。如果把企业比作运动场，那员工就是运动员，部门主管就是教练，决策者就是裁判。员工只做事不做人，部门主管既要做事又要做人，决策者不做事只做人。这就要求部门主管必须扮演好教练的角色，既做事又做人，努力带出高水平的运动员，确保自己部门的质量分解目标能够落地。

　　在做教练的时候，直接主管要发挥自己的经验价值和影响力，努力帮助员工排除障碍，做到应知应会，既具备良好的行动意愿，又掌握理论知识，还需要能够进行熟练的操作，学以致用是关键，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。

　　3、第三个角色：诊断医生。在绩效辅导环节之前，直接主管对员工绩效的诊断与反馈对于帮助员工完成绩效目标的帮助作用非常大。之所以员工最后的考核结果不好，之所以员工经常和直接主管针对工作思路发生冲突，很重要的一个原因就是直接主管没有做好对员工绩效的诊断和反馈。直接主管不要吝惜自己的语言，不要害怕麻烦，不要想当然地认为员工知道自己的想法。相反，直接主管要积极主动地把自己诊断的结果，自己的想法和看法说出来，让员工知道自己对他们工作进展情况的关注。

　　需要注意的是，绩效反馈不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行，这就是“上下级之间持续进行的对话过程”的真正内涵所在。绩效辅导的过程就是直接主管管理员工绩效的过程。在这个过程中，持续不断的对话沟通至关重要，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终的。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的部门主管首先是一个负责任的人，作为一个直接主管应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。