彼得定律告诉我们：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是，企业中的每个职位将不胜任员工所占据。作为一员工，他在执行层面中能凸显而出，但给他一个管理的工作却无法胜任，最后导致公司和个人双向痛苦，使双方陷入保持现状或回到起点都无从抉择的尴尬局面。
作为公司派遣权利的你，肯定不愿看到这样的僵局，那么怎样使我们尽量远离这种不必要的麻烦呢？这就要求我们能适时把握住员工的潜力。
那什么是潜力？潜力在工作中主要表现为：能够胜任更大或者更高的职业或工作绩效要求的能力特质与个人技能。换而言之，潜力是为未来的工作需要而孕育出的一种特质与技能。
在工作中我们尤其需要把能力与潜力这两个概念区分开来，清楚识别高能力与高潜力，低能力与低潜力。因为高潜力的员工可能是低能力或者未充分发挥能力，低潜力的员工也有能力强的，然潜力不够，并不适合在更高的职位上发展。比如某些人执行能力高，兢兢业业，很是刻苦，沟通能力也甚强，但在放置于管理平台上却了无生息。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。
作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：
1．员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？
有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。
2．公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？
匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。
帮助员工探索不同的工作领域。员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。
提供员工自由交流分享的平台。公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶时间”“员工BBS”等，都是很有效的。
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