胜任力在人员绩效考核中的具体运用

1.整体绩效考核方案

首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。

对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。

2.胜任力考核的实施过程

⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。

表1　员工胜任力评价指标及权重

评价指标权重评价指标权重

服务意识20%细心耐心10%

责任心15%知识技能10%

团队合作10%诚信自律5%

沟通协调能力10%全局观念5%

计划能力10%学习能力5%

⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对A员工的责任心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。

表2　胜任力考核指标分级及评分标准

名称责任心

释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。

行为等级分级依据分值范围评分

1工作缺乏责任感。推诿、拖沓，工作常出现差错。0-3分

2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。4-7分

3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。8-12分

4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。13-16分

5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到 最好，面对增派任务或困难不退缩，千方百计完成任务。17-20分

⑶评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。

⑷考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。举例说明，对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）×20%+ SA（责任心）×15%+ SA（团队合作）×10%+ SA（沟通协调能力）×10%+……

3.胜任力考核结果

按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。

三、讨论

1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念

传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。这是绩效考核理念的全新转变。

影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工在关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力状况。

如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。

2. 基于胜任力的绩效管理体系应注意事项

从考核后的反馈来看，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，但是需要注意的是，在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。

另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整，例如，研发类人员，他们的工作成果较难用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重可以较高。而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。

还需要注意的是，在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必让员工理解单位的意图，认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处，而不是带着抵触的情绪。在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中，也可以请员工参与并提出意见，使员工更好地接受这一考核形式。胜任力考核完成后，主管领导应就员工胜任力的现状与未来发展与个人进行沟通讨论，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。