一、中国企业<a tag="keyword" href="https://www.chinahrd.net/files/search.php?type=tag&keyword=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86" title="<a tag=" keyword"="" style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; text-decoration: underline; color: rgb(95, 95, 95); ">绩效管理">绩效管理">绩效管理的现状

从2000年开始，中国的老板们开始热衷于引进绩效管理体系，但直到现在仍鲜有企业真正理解绩效管理的意义，多数企业都不得不无奈地接受绩效管理退变成绩效考核的事实，甚至有的老板仍然认为绩效管理就是绩效考核。

考核仅仅是管理的工具，拿来这件工具的时候我们当然要明白工具的特性、对我们的弥补和帮助，就像我们搭起一架梯子是因为梯子有高度，我们高度不够，而我们要达到新的高度。如果我们把梯子放倒或者把梯子架在没用的地方，对我们来说，梯子就失去了意义。因为我们忘记了梯子的价值，更忘记了我们的目标。对于上进的HR人员来说，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我们太急功近利了，过度依赖了它们的工具性，而对于它们体现的管理理念及其所服务的管理目标缺乏重视或者望而却步。

因此也就不难理解中国企业推行绩效管理和BSC的失败原因，最重要的一点是公司的整体战略不清晰，或者绩效管理实施者对公司的整体战略把握不够；其次是多数人都不理解绩效管理的真正作用是什么，甚至开始怀疑。实施有效的绩效管理的确是一项费时费力的“浩大工程”。在西方企业，一直强调绩效管理应当是人力资源管理的核心部分，它从企业战略出发，经过管理者与员工双方持续动态沟通，由包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用等5个动态系列构成。盛高咨询高级顾问赵日磊认为， “好的绩效管理可以落实企业的战略目标，能让员工的目标与企业的目标一致，帮助管理者提升管理水平，通过员工业绩达成，使人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。”

在中国，推行绩效管理的企业无疑认识到了提升员工绩效是提升企业竞争力的根本保证。当企业经营稳定后，竞争环境就会迫使企业有意识或无意识地进行着月度考核、季度考核、年终考核。虽然看似与绩效管理扯上了关系，但这也仅仅是为了为奖优罚劣、奖勤罚懒、实行“末位淘汰”等提供所谓令人信服的理由和依据，长期如此非但不能帮助企业提升业绩，反而成了业务部门的累赘。

赵日磊在企业从事绩效管理工作6年，从事管理咨询3年，根据他的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。所谓“认认真真”是企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账。于是，所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，除非少数下属特别优秀或者特别差，多数下属都会得到差不多相当的分数。在这件事上，企业业务部门的反映可能是最真实的：“其实一直都给部门员工做绩效考核，只是没有定期把评估表交给人力资源部，不是故意不交，而是交与不交没什么区别……”人力资源部对此也颇感头痛，“公司各部门经理大多对绩效考核没什么热情，绩效管理很难执行下去。”

二、EBP绩效管理的困境

EBP的绩效考核已经做了两次了，据我观察和了解，满意度不高，无论是普通员工还是直线经理人，甚至公司高管。他们的主要意见有二，一是考核结果运用不佳，不能体现出个人绩效优劣；二是根据部门人数强制确定各级别的比例，不能体现出部门业绩优劣。其他的意见还有考核周期太长，考核标准不明确，考核指标太笼统，对于新老员工统一评价有失公允等。

应该说这都是问题，但不是根本问题。症结之所在是我们尚不具备进行绩效管理的条件。我们现行的绩效考核缺乏科学性，根本无法有效衡量员工的业绩表现，因为我们不知道公司的战略目标，部门的主要职责和目标，更不知道自己的工作目标，也不知道工作目标的实现需要什么帮助。我们试图通过量化的指标来套用先进的考核工具时，发现我们根本没有足量的历史数据作为有效的考核基准，迫于无奈只能选择更多的定性考量，这又导致了领导的主观印象成为决定考核级别的关键因素，而1年1次的考核又使得这本来就不客观的因素更加失去了准确性。最终使得“为了绩效而考核”变成“为了考核而考核”，考核成为了一场被迫参与的游戏。可以想象这样的考核结果很难作为调薪、培训、晋升等的主要依据。

实际上我们也认识到了问题之所在，2009年的考核方向表明我们力求在目标管理、考核周期等方面做出改善，年底的员工大会也将公司的经营战略告诉了所有员工，人力资源部也对直线经理人做了初步的目标管理方法的培训，现在的问题是各部门能否与员工一起制定出合理的个人目标？在制定个人目标的过程中人力资源部应该起到怎样的作用？

三、如何成为一名合格的绩效管理者

中科三环副总裁张玮认为，“绩效管理的实施者要对主营业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为企业生产现场的管理专家，否则绩效管理只是个像花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。”

张玮先生所带领的人力资源部在中科三环的全资子公司科宁达工业有限公司推行绩效管理时经历了痛苦而漫长的过程，在20年的管理实践当中，他成功的发现并解决了绩效管理的两个问题：为什么绩效管理与企业战略不一致？为什么绩效管理不受一线员工的欢迎？除了对实施者的要求外，张玮先生认为绩效管理的基础首先要落实岗位的工作分析，即为什么设置某岗位（职务说明书）；其次是胜任特征模型的构建，也就是某岗位需要的人的素质，包括他的心理和生理素质（人岗匹配度）；另外部门主管要明确本部门的集体任务指标（目标管理）。

科宁达公司是专门从事新一代永磁材料——钕铁硼的生产和技术开发的中外合资企业，服务于这样一家生产和研发企业的张玮先生对于绩效管理的看法，尤其他对于绩效管理实施者的定位和要求，我很认同。在绩效管理之路上，我对自己有了新的期望，即通过轮岗来熟悉流程，充分理解各部门各工序的关键工作。如果能够得到公司的同意，甚至我的职业生涯三年规划也会随之改变。

首先，为了快速、全面熟悉公司业务流程，我期望能够从事6个月的经营事业计划工作，增加对于经营战略、订单、生产工期及成本利润的理解。作为替代方案，我希望增加企划工作的ERP权限，我可以在工作之余的时间从ERP部分地实现对上述方面的理解。如果公司需要，我也可以分担少部分企划工作。

其次，我认为EBP推行绩效管理的重点和难点是车间工人、研发人员和营业人员，生产是EBP的基础，车间工人的绩效提升空间也最大，绩效管理的成败很大程度上在于能否提高车间工人的生产效率和业绩。研发人员是最难沟通的，除了设计，他们缺乏和其他部门沟通的主动性，但是研发人员是公司关键人才的一部分，设计图纸作为上游工序，其准确性直接关系生产进度和返工率。所以找到合适的方法来发挥研发人员的优势，也是绩效管理的主要任务。争取订单是公司经营活动的开始，营业人员的重要性不言而喻，但营业人员也是最难控制的群体，他们多数时间在外出差，因此一般性的考核指标对他们不适合。同时由于我公司营销公关的主要对象是电力系统、水利工程企业及设计院，营业人员的业绩与行业、地域和国家宏观政策密切相关，所以，设计符合我公司实际的营业系统考核指标，也需要切身的体会他们的工作流程和难度。鉴于以上分析，我希望在未来1年的工作中抽取1/5的时间去车间依次熟悉各工序；通过研发人员可接受的各种途径了解他们的工作要求；在合适的时间去营业部门工作1年。在公司关键部门的工作和观察，不仅有助于绩效管理的精细，而且也是人岗匹配度调查的最佳途径。

第三，轮岗对于我的素质要求。

1、对于新业务的学习能力。我自知在技术领域的无知，但希望能够通过车间观察和与相关人员的交流来熟悉水泵知识，进而熟悉相关人员的工作重点，找出KPI.对于企划、财务工作，我有学习的兴趣和基础，相信自己能够很快进入工作状态。对于营销工作，我具备表达和沟通能力，需要积累的是市场信息、水泵知识和谈判技巧；

2、对于新环境的适应能力和与新同事的沟通能力。人力资源部的工作要求我频繁接触各部门的领导和大量同事，公司的绝大部分员工我都认识，沟通应该没有问题。公司虽然没有明确的部门职责，但通过岗位分析和技能评定，我已经大致了解了各部门的主要工作，需要了解的正是这些工作的流程和方法。

3、分析、总结能力。在轮岗期间我当然要为所在部门的业务提升而努力，但也不会忘记轮岗的重要目的，如何将自己在工作过程中的体会及时总结，对于绩效考核和人岗匹配至关重要。我会在每月底提交工作报告，在出现重要事件或完成项目后提交分析报告，轮岗结束后汇总向相关领导汇报。

最后，轮岗对于公司的利弊分析。

对于多数企业来说，一定数量的人员轮岗对于提升员工满意度、培养全面的人才、增强人岗匹配度、凝聚团队力量都起着积极的推动作用。而在短期内，也会在工作效率、业务衔接等方面出现短暂的不利局面。仅就我的轮岗来分析，利弊如下：

弊1、对于人力资源部的工作影响较大，主要原因是我们部门四人（包括部长）各司其职，每个人的工作都很多，一旦我完全去其他部门工作，我所承担的人员招聘、合同管理、职称评定以及各种人事手续都只能转嫁到其他同事身上，这会让他们不堪重负。在我工伤休息期间，同事的劳累已经证明了这一点。

弊2、对于新去的部门来说，在适应期间，我可能无法提供多少帮助，还需要他们拿出一定的时间指导我。另外新部门的领导也有可能存在防范心理，认为我是人力资源部派来的调查员，这样的防范心理于工作不利。

利1、轮岗可能发现更多的问题，不仅有利于绩效管理，也有可能促进各部门的协调和理解，甚至是流程的再造。

利2、轮岗意味着公司新的尝试，只要有合理的测评和分析，通过轮岗可以实现人力资源的最优配置。

利3、对我个人而言，我会认为这是公司对我的认可、重视和培养，会激励我在以后的任何一项工作中投入更多的热情。

将轮岗的消极影响降至最低的措施如下：

1、加重我的工作量，承担本职工作的同时，尽力在新的业务上钻得深入些。对于车间的了解可以通过每天1-2小时的观察来实现，由于同在一个办公室，对于企划工作的熟悉也变得容易。

2、倘若实行真正意义的轮岗，将我轮换到新岗位的同时也会有另外的人员轮换到人力资源部补充力量，在一段时间的适应和交接后，工作即可顺畅。

四、最后的说明

这个分析报告的撰写来源于对于绩效管理的新体会，今年年终考核一直占据着我最近一个月的思考时间，经历了遭受质疑——自我否定——自我反省的过程后，找到出路、走出困境、寻求进步成为困扰我的建设性问题。在考虑如何推行绩效管理的问题时，我做出了如上的分析，所以，对于轮岗可能性的讨论绝非因为我对于现工作的不满，实际上，虽然人力资源管理工作存在一定的局限性，但我还是非常热爱这个领域，我的出发点也是为了做好我的现有主要工作之一——绩效考核。但我个人对于轮岗持谨慎的肯定态度，至于我个人的轮岗这根本构不成一个问题，无论可否，但求能够推进绩效的提升。