试探培训成果转化之路径 钱锦国 当今世界，知识经济的浪潮席卷而来，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断地进行知识的自我更新，而员工培训正是实现这一目标的关键途径。在国外，很多大公司已把员工培训作为企业的一项战略任务，将其纳入日常管理之中。一些著名企业之所以能在激烈的市场竞争中久盛不衰，就是仰仗了培训这一法宝。正如松下幸之助所强调的：“一个天才的企业家总是不失时机地把员工的培养和训练摆上重要的议事日程，教育培训是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它就预示着成功。”可见，培训作为推动企业发展、赢得竞争优势的第一要素已越来越为企业所重视。 然而，目前国内企业的培训状况却令人堪忧，在很多企业里甚至还流行着培训无用论。据来自2004年的《中国企业员工培训现状调查报告》资料显示，在所调查的1883家企业中，认为培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只占3%，“较大”的占23.9%，“一般”的占59.4%，“有一点”和没有的比例分别占10.6%和3%。①调查结果与国外企业形成如此强烈的反差，实在出人意料，也不能不发人深省：我们的培训到底怎么了？笔者以为，国内企业培训之所以产生这种结果，问题表现在下面，即培训计划执行不力、培训的内容和方法脱离实际，培训工作欠规范等，但根子却在上面，即企业领导对培训的重视程度不够，特别是忽视了培训成果转化这一重要环节。所谓培训成果的转化，即受训者将所学技能持续有效地应用于工作当中，并转化为自身的习惯行为、成为其自身素质一部分的过程。当一项培训活动结束后，如果培训的结果无人问津，受训人员是否将培训中所学知识、技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效也无人过问，那么这个培训项目毫无疑问会失败，即使前期的培训工作做得再好，也只能是“行百里者半九十”，功亏一篑了。可见，培训转化这个环节对于提高培训的有效性可谓生死攸关。那么，到底通过什么途径能促使培训的成果转化，从而实现培训目标、提高员工绩效呢？本文将从以下几方面作一些粗浅的探讨。 一、培训转化过程——培训成果转化的理论基础 （一）培训成果转化的过程。 在培训项目实施过程中及培训活动结束以后,受训者能否将从培训中获得的新知识、新技能应用到工作中，形成培训的转化（即学习迁移），将有一个过程，并且在很大程度上受到自身的学习动机、原有的基本技能、培训项目的设计和工作氛围等因素的影响。 如图： 受训者特点 动机 能力（基本技能） 培训项目设计 营造学习环境、培训场地的自然环境、培训方式、学习气氛，培训目标设置、实践机会、反馈信息、培训组织协调 运用、推广、转换、创新 学习成果获得与保持 工作气氛 管理者和同事支持 实际运用机会 技术支持 学习氛围 从上面的转移过程可以看出，受训者的特点和培训项目设计这两方面因素不仅直接影响受训者在学习成果条件下的培训转化，而且还通过影响培训过程中受训者的学习效果间接影响培训的有效性。工作氛围是影响培训转移的重要因素，也正是目前许多企业员工培训中存在的关键问题，它往往成为提高培训有效性的瓶颈。 （二）培训成果转化的四个层面 为了分析培训转化的因素，首先要了解培训的成果是怎样转化的，从受训者角度出发，培训转化主要表现为以下四个层面： 1、依样画瓢式的运用。即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训成果转化，二者之间的相似性大小决定培训转化程度。如情境模拟培训在这个层面的转移程度就大。 2、举一反三，即推广。受训者必须理解培训转化的基本方法：掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。在工作环境与培训环境特征有所差异时，受训者也能正确应用所学知识技能。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为，强调基本原则的多种适用场合来提高。 3、融会贯通，即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同 于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识能力与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 4、自我管理，即受训者不仅能积极主动地应用所学知识、技能解决实际工作中的问题。而且能自我激励去思考培训内容在实际工作中可能的应用。比如：能较为恰当地判断：在工作中应用新掌握的技能可能会产生正面或负面作用；为自己设置应用所学技能的目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督等。 从以上的四个层面来看，培训成果的转化是一个由低级到高级、循序渐进的过程，这不仅需要在培训环境中的培训师的引导和启发，更主要的是在日常的工作环境中，需要获得直接主管、上级的支持，给受训者营造一个良好的适宜培训转化的工作气氛。 二、培训对象确定——培训成果转化的首要条件。 企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极深的影响。一方面，受训人员的培训态度、动机决定了学习的效果和培训转化的程度。如果只是抱着“学不学都无所谓”、“学了只是想获得一个文凭或证书”、“既然让我去，那么去学学也没什么坏处”的思想来参加培训，这样的态度和动机对培训的有效性必然是一大破坏。另一方面，虽然有些员工能积极主动地参加培训，但是因自身已有的基本知识、技能水平与培训的内容不相称，或培训项目与学员所要解决的现存差距不对口，造成培训与学习的脱节，这样既不利于培训有效性的提高，也不利于培训的转化，或只能在第一层面转移，即在工作中照搬照套，情况稍有变化就不会灵活运用。因此，在分析确定培训对象时，必须采用科学的方法，深入分析、慎重行事。 （一）科学进行培训需求分析，是培训活动的首要环节。企业为什么要培训、培训什么，这并不是领导说了算，也不是培训部门的凭空臆断，必须是通过对企业内理想状况与现实状况之间的差距分析来确认，它是决定培训是否能有效实施的前提条件，是使培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。而当前的很多企业在开展培训活动之前，往往忽视这一环节，或在分析的过程中存有以下种种误区： 1、需求完全是由员工本人提出，相关部门只是简单地予以同意或反对； 2、把需求分析完全抛之脑后，只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是沿袭前几年的老计划或作适当“翻新”，培训计划完全脱离实际； 3、些企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定； 4、有些企业在需要培训时，只是简单的参考培训公司的推荐而不做任何甄别； 5、有些企业是社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全不考虑企业是否需要。 以上种种误区，导致了企业的培训变成一种盲目的救火式、应急 式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作，培训自然也出不了成果，更不用谈成果的转化了。所以，要想扭转这种局面，企业的领导必须高度重视需求分析，要以科学、谨慎的态度对培训需求进行深入、细致、客观的分析。 （二）根据差距分析确定培训对象。 1、采用绩效差距分析法确定培训对象。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距，以此来确定培训对象。 2、采用任务与能力分析法确定培训对象。即通过对岗位的最低任职资格要求和员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，从而为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能。 3、根据组织发展的需要分析确定培训对象。从组织发展需要的角度出发，找准组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在分析现有培训资源的基础上确认培训对象。 综上所述，确定培训对象总的原则是：当其需，当其时，当其位，当其愿。即：在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；针对具体的岗位或职位在组织营运中的重要程度选员；充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。在分析培训需求、选择培训对象时，如果注重了员工个人需要与组织需要的有机结合，员工的学习热情将会被充分地调动起来，培训的有效性将会大大提高。 （三）培训对象确定应注意的几个问题： 1、应对培训对象已有知识、技能基础划分层次，以利于按照培训的内容选定培训对象。 2、在分析确定培训对象时，要考察受训者是否具备学习培训项目内容所需要的基本技能。如不具备但又非参加不可，可以将基本技能指导融进培训计划中。 3、要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机。 4、明确告知培训后将作学习结果和应用情况考核，明确奖惩并与晋升等待遇挂钩。 5、培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性大有好处。 三、培训项目设计——培训成果转化的中间环节 培训项目及人员的确定，才是培训成功的第一步，从上述培训成果转移的过程来看，如果对培训项目的相关环节不进行有效设计，培训将难以开展，即使勉强实施了，培训的效果也会大打折扣。如何设计培训项目，保证培训的有效实施，是企业必须认真考虑的重要课题。 （一）重视培训环境，创造学习氛围。 环境的复杂性对人的态度和行为影响是很大的。因此，重视环境，创造一个良好的、积极向上的学习氛围对培训效果将起促进作用。 1、加大培训前的宣传力度，做好培训动员。让受训人员深刻感受到企业对培训的高度重视，领会培训对其自身发展的价值和意义，认识到参加这次培训是一次难得的机会，从而产生强烈的动机，高度的兴趣和积极参与的行为。 2、选好场地，搞好环境的布置。为确保培训的效果，最好选择较安静的培训场所，保证室内良好的光线、温度和通风，使培训者感到舒适。同时进行必要的布置，如适当的口号、标语，以营造氛围。 （二）根据培训要求，优选培训方法。 1、保证培训方法针对具体的工作任务。在培训设计中，通过任务分析明确工作对培训提出的要求，如：此项工作需要那些技能，并在何种条件下运用；它们是否有利于或不利于学习等，根据这些要求选择培训方法。 2、保证培训方法与培训目的、课程目标相识应。 3、保证选用的方法与受训者群体特征相适应。 4、培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应。 （三）提供实践机会，坚持学以致用。 培训既然是为了提高人的工作能力，就不能仅仅依靠简单的教学， 要为受训人员提供实践或操作的机会，使他们通过实践，理解所学知识，并掌握要领，以利回到岗位后能很快运用到工作中。 （四）及时提供反馈，强化培训效果。 1、反馈的作用在于巩固所学知识和技能，及时纠正错误和偏差。 反馈得越及时、准确，培训的效果就越好。 2、强化是结合反馈对受训人员进行奖励或惩罚，如奖励那些学习效果好的学员。培训的强化手段不仅在培训过程中使用，而且在培训结束后仍有必要，如对那些通过培训提高工作能力、工作绩效取得明显效果的员工给予奖励和表彰，其目的在于一方面奖励了接受培训并取得效果的人员，另一方面也鼓励其他人员参与和接受培训。 四、营造工作氛围——培训成果转化的最终途径 这里的工作氛围是指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、企业的学习氛围等。参加培训的人员常常面临的问题是：要求他们在一个环境里学习（培训场地），在另一个环境中（工作现场）应用所学内容；培训者对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足。因此，培训常常被判定失败。主要原因在于忽视了组织中的种种制约因素，如经理人员对培训及培训后的转化的支持程度、环境因素等。可见，成功的培训转换，需要有一系列的转化条件，同组织支持密切相关，而营造有利于培训成果转化的工作氛围是促进培训转换的强有力工具。 （一）有利于培训转化的工作氛围的特征： 1、受训后员工的工作是按照让他们能使用新技能的方式来设计，这个工作的特点应能起到督促或提醒受训者应用在培训中获得的新知识技能和行为方式的作用。 2、受训员工的直接主管及其他管理人员能与受训者一起讨论培训成果的应用问题，对受训者在工作中应用培训所获得的新技能的行为是持鼓励、支持的态度，而不是冷嘲热讽或漠不关心。 3、管理者对刚接受培训就将培训内容用于工作中的行为加以表扬，当员工在应用培训内容出错时，管理者不会当众责难，而是个别指出并帮助寻找原因和解决方法。 4、受训者在工作中成功应用了培训内容，而且使用频率或改善绩效达到了某一标准，会得到加薪并将此记录在案，以作晋升依据。 （二）营造有利于培训转化的工作氛围的途径： 1、获得管理者支持。主要采取以下方法： （1）让管理者了解培训目标及与企业或部门经验目标、战略的关系； （2）将管理者应该做到的、以促进培训转化的有关事项制成日程表发给他们； （3）培训组织者鼓励受训者将工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理者，以引起管理者对培训项目的重视，从而信任培训者能经过培训提高工作能力。 （4）培训管理者，并让他成为下属的培训师。 2、培育激励机制。通过建立培训—使用—考核—奖惩的配套政策，营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，形成以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾的人才培养机制。 3、组织团队学习。尽量安排更多的同事一起学习，要求他们在学习中交流心得，培训结束后共同探讨应用问题及如何克服转移应用的障碍。 4、创建学习型组织。为了使工作氛围更有利于培训成果的转化，让受训者获得更多应用新知识技能的机会，企业应该努力向学习型组织转变。比得·圣吉认为：学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起一种符合人性的、有机的扁平组织，它具有促进企业全体员工持续学习的作用，是可持续发展的组织。通过学习型组织的创建，给企业营造更为浓烈的学习氛围，推动企业全员自主学习、互相学习、团对学习，在工作、生活中学习。这将成为促使培训成果转化的最佳途径，同时也是培训发展的最高境界！ 参考文献： 1、谌新民，余炬文，朱 利. 员工培训成本收益分析. 广州：广东经济出 版社，2005.5 2、陈清泰，陈小洪. 林泽炎. 转型中国企业人力资源管理. 北京：中国劳动社会保障出版社，2004.4 3、安洪章. 企业人力资源管理人员. 北京：中国劳动社会保障出版社，2002 4、毕结礼，牟 军，徐 艳. 企业培训师. 北京：中国劳动社会保障出版社，2003.9