煮熟的鸭子为什么会飞

铭百公司是一家软件供应商，在软件行业近于残酷的竞争环境下，为了能够立于不败之地，除了加强技术方面的核心竞争力之外，公司更依赖于销售能力的不断提升。公司的销售部对每一单成功的案子和丢失的合同都要进行分析，找出问题，逐一分析成功的优势，和丢单的原因，为未来的订单不断积累经验。

这个周末，公司销售部又召开了研讨会，分析刚刚失去的一张势在必得的单子。负责这个订单的销售员刀梅丹，描述了整个过程的前因后果。在讲述过程中还收到大家的一些建议和问题点：

客户是一家中型的制造厂，叫德色公司，它的资产和销售额都超过数十亿人民币，员工三千多人。公司在两年多前就开始筹划要上一个系统。但一直游移不定，有数十家公司都盯着这块蛋糕。由于参与的公司太多，使得项目拖的时间也比较长。这个项目的金额达到数百万人民币，因此总经理也亲自过问这个项目。

铭百公司除了向德色公司做产品介绍，还在其内部找到了几个关键人物，一位是技术部严经理，经过不懈努力，销售员刀梅丹基本上和技术部严经理交上了朋友，按严经理的说法，虽然这个项目是采购部经手，但采购部基本上没有决定权，因为这套软件技术性太强，采购部没有能力定夺选取哪家。原定进行招标，但软件的规格书的制定公司自己做不了，公司里也没有人能对这个系统的要求说的清楚，找外面的咨询机构，开出的价格不菲，所以，最终还是决定和各家谈谈，由技术部主导，采购部协助，根据报价及方案，听取各个部门的建议，来确定采用哪家的软件。

这样，铭百公司销售员刀梅丹确认了严经理是这个项目的决策者，将严经理定为“线人”。严经理在这个项目的运作中，也尽力帮助了刀梅丹，当然，先决条件是铭百公司的系统的确也非常符合德色公司的要求，铭百公司的软件工程师和技术服务人员，在严经理的穿针引线作用下，比别的公司有更多的机会，向德色公司的各部门经理及总经理和副总经理介绍产品，并深入各个部门研究需要，更重要的是得到了副总的青睐和偏爱，拿出来的方案也比其他竞争对手更受各部门经理的欢迎。

经过一年多的努力，基本把各个部门都摆平了，德色公司的总经理也同意了这个方案，采购部同刀梅丹谈了价格，总经理最后再要求刀梅丹降2%。随后他责成公司副总和刀梅丹一起起草了最终的合同。刀梅丹先拿到自己公司签字盖章，再送到德色公司副总请求盖章。

就差最后一步，这个历时两年的项目就要到手了，副总来电说，总经理出差了，等总经理回来签完字就可以实施了。刀梅丹和副总的关系也非常好了，副总说，就差总经理一个签字了，不会成问题的。

总经理回来后，副总第一时间立刻找他签字。总经理突发奇想，说，如果我们我们未来要做“供应商库存管理”，这个系统能兼容吗？副总说，这个还没有想到呐，我马上去问问。他给刀梅丹大电话，刀梅丹回复说，这个接口我们公司已经考虑到了。副总回去和总经理说没问题的，总经理看了看合同，又想起什么来着，说，我这次去出差，看到有家公司在推E-Bidding（电子拍卖），他们能做，或者能外挂吗？副总说，这个过去谈判时没有想到，我再去问问吧。总经理说，好吧。正好，我这次开会，遇到一家做E-Bidding公司的总经理，他们还在电子商务也上是很强的，也和他们接触一下吧，我没有别的意思，只是希望你把关再严一些，考虑得再细一些。副总经理说，我马上去办...

一周后，这个合同交给了这家做电子商务的公司。煮熟的鸭子被半路杀出的程咬金吃掉了。

销售部的同事听完了介绍，认为刀梅丹在最后的关头麻痹大意，接到副总第一个电话时就应该去约见总经理，消除他的疑虑。

一位老销售说，刀梅丹在德色公司发展的“线人”还不够铁，他说，线人的基本要求是，你晚上十二点到达，约他去大排档吃饭，他愿意出来。当然线人不是酒肉朋友，为此，线人应当满足四条标准：

一，线人愿意向你透露私密的事情，包括个人的和其公司的；

二，在公开场合下，赞扬你的产品，（在私下，你们两个人时候，说你产品好没有意义）；

三，当进程受到阻碍时，能及时告诉你，并提供解决方案；

四，愿意出面去消除障碍，推进进程。

显然，刀梅丹选择严经理为“线人”是否是正确决策？在副总身上下的功夫是否还是不够深入呢？都是要反思的，要吃一堑，长一智。最后，大家得出的结论是：而这张单子输在“线人”上。

讨论：

1.         作为采购方的德色公司在这个软件系统的采购决策中有什么可以改进的？

2.         德色公司在采购过程中，有什么缺失之处？

3.         企业的采购流程中，总经理，副总经理，技术经理，采购经理及采购员都应该扮演什么角色及定位？

点评：

这是一个失败的销售案例，我们反过来看采购方在采购决策及流程中的问题。

数百万人民币是一个金额比较大的采购项目，如果德色公司是国有企业，那么按照有关的法律法规规定，设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在一百万元以上的；勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在五十万元以上的；都必须通过招标采购。招标人自行办理招标的条件是必须具备编制招标文件和组织评标的能力，并且应当向有关行政监督部门备案。如果不具备招标评标组织能力的招标人，应当委托具有相应资格的工程招标代理机构代理招标。

如果不属于国有企业，另当别论。但这个软件项目还是可以用招标的方式做采购的：金额比较高，供应商数量充分，竞争激烈，对项目有兴趣，时间也足够。案例中“软件的规格书的制定公司自己做不了，公司里没有人能对这个系统的要求说的清楚”不应该成为理由，对于“公司自己做不了软件的规格书”并非无计可施，在招标流程中，可以邀请供应商针对德色公司的需求制定出相应的方案，确定方案后再进行招标，再这个方案进行招标。在采购流程称为RFP（Request for Purpose）供应商方案请求书。

其次，作为一个软件系统的建立，可以视为一个项目来运作。那么，需要按照项目管理的要求，定义项目完成时间段；项目组的成员；预算及目标。虽然，IT系统的建设不是火烧眉毛的紧急活动，但它应该是企业发展战略部署中的一个环节，什么时候上，如何上？对企业生产的影响是什么？对客户和市场来说，上系统的时机如何把握，系统发展成多大的规模，包含哪些模块？现在做什么？未来做什么？都需要项目组进行定义。IT系统和企业的战略及发展是密切相关的，不能在最后，还有问题没有解决，无法回答总经理的疑问。显然，德色公司的系统的建设项目，在目标、时间控制，更重要的是IT系统和企业的战略的关联上都没有看到清晰的脉络。

在采购过程中，无论是采购人员还是公司的其他员工，都不应该充当供应商的“线人”。采购道德要求必须忠诚于雇主，不能“身在曹营心在汉”，再有就是公平对待供应商，不能因为关系好，是朋友而厚此薄彼。这不仅仅是对采购人员的要求，还是对整个公司所有人员的要求。显然，供应商无论采用何种手段，公司的员工都不能被诱惑而发展成供应商的内线。我们能看到，因为严经理的眷顾，刀梅丹获得了比别的供应商有更多的机会介绍产品，对最终差一点签下合同是起了推动性作用的。在许多的技术性强的采购活动中，供应商先将公司内部的一些关键人物搞定，基本上到最后定下规格书之后，发现就只能选某家供应商的产品了。在采购决策中，要避免这样的现象发生，不能制定有倾向性的规格书。

根据上面的分析，这是一个系统的建设项目，而项目的范围不仅仅是德色公司的系统的采购项目，而是系统的建立，软件采购仅仅是项目的一个部分，定义了项目的范围，就可以选择项目小组的成员和每一位成员的角色。项目组长是负责整个项目的预算、时间和目标的设立，控制和达成。而采购在其中负责采购方案的选择（例如招标或竞争性谈判），供应商的选择、评估，采购流程的执行，组织谈判，形成合同，并负责合同的执行，供应商绩效的考核，及最终的合同结束、付款。副总是否作为项目成员或项目组长，需要在项目开始时进行定义，而总经理不是作为运动员参加比赛，而是作为项目的利益攸关方之一，考核的是整个项目的投资回报率，项目的绩效，和最终结果，及整个项目的实施为公司的战略目标的实现，为投资者负责，而案例中具体的问题：诸如，“供应商库存管理”的兼容性，电子商务的E-Bidding能不能外挂，应该交给项目组去完成。更重要的是，总经理去指定供应商，或变相的推荐供应商，则会干扰项目的正常进行。总经理推荐的供应商，下面人自然不敢怠慢，有的时候，毋须总经理点明，下面人都会心知肚明，所以无论总经理有意还是无意，都不应该插手，这只能使事情更加复杂。总经理没有“意思”都有可能被下属误解为有“意思”。铁道部的原部长刘志军为什么会犯错误，正是因为他管了他不该管的事情。领导可以作为裁判，但没有必要作为运动员直接上场踢球。许多的领导的直接介入都导致了最不愿意看到的结果。