中层管理者能力与综合素养提升

MTP（ Management Training Program）

课程背景：

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向卓越管理者的最大障碍，常常出现这样的尴尬：

“抱怨下属不拨不动，下属抱怨说不知该干什么，头不派活怎么干？有人抱怨干一样的活，工资却拿得不一样；有的人却抱怨干的活不一样，报酬却一样多。让下属们各司其职吧，怕忙闲不均；有任务让统统上吧，又怕说‘搞运动’，各人的职责会被打乱了。”

“在上司面前想当好兵，在下属面前想当好官，结果常常是兵不是好兵，官不是好官；上司说你连几个人都管不好，下属说你不替他们说话，跟着你真没劲……”

中层管理干部是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。打造企业强大的中层，能最大程度帮助企业解决问题，提升业绩！

专业工作与管理工作有本质的不同。实现从专业工作者到管理者的角色和能力的转换，无师自通、自学成才者，毕竟是少数。通过系统的管理训练，帮助管理者们快速达成胜任能力，是职业经理人成长的普遍路径。

《MTP—管理技能训练》，参考了MTP（英文全称Management Training Program，原义为管理训练计划或管理才能发展培训）原版课程，结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质，糅合了近年来管理理论发展的最新成果。课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，坚持理论和技能相结合；既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自身的问题。

《MTP—管理技能训练》，旨在为企业初、中级管理者的管理技能提升，提供系统的培训解决方案，帮助他们实现从专业工作者到管理者的能力和角色的转换。

适应状况：

1．管理者从专业工作者到管理者，没能有效转身，不清楚二者有什么不同，该如何转换。

2．管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。

3．管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4．管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力；更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。

5．管理者缺乏系统的员工激励技术，或者把激励简单等同于物质激励，迷信重赏之下必有勇夫；或者把激励等同于营造宽松氛围，不善于系统化设计激励体系，并因人、因时、因事而已。

6．管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行管理。

7．管理者不善于通过沟通360整合资源，无论横向关系，还是纵向关系，都习惯于通过权力驱动实现结果，而不是通过沟通提升自己的影响力。

课程收益：

■ 对于个人

1．明确管理者的角色定位

2．了解从专业工作者到管理者容易出现的问题，掌握系统的管理方法

3．提升管理者的工作绩效

4．提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力

■ 对于团队

1．达成高员工满意率、高目标达成率

2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效

■ 对于组织

1．形成并建立沟通绩效的通用语言

2．提升组织整体执行能力

3．培育高素质的管理人才

课程特色：

落地性——结合企业实际，通过“案例教学+现场演练”的方式，掌握必备技能；

场景化——课程内容场景化，语言通俗易懂；案例贴近工作；课后无须二次转化，拿来即用。

工具化——将辅导技巧工具化，将哈佛商学院MBA实战训练法应用在课程中，易于操作及掌握。

多元化——课堂中，小组研讨、标杆案例、实战体验等多种引导式培训工具融合，让学员在实操中习得。

课程时间：标准版4天，6.5小时/天

课程对象：

■ 带团队的企业初、中级管理人员；（没有带团队经验同事不适合参加本课程）。

■ 课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过48人，且需分组围坐，每组6-8人。

课程大纲

第一讲：中层经理的转身心态

一、管理者的成长模型与“跃迁陷阱”

1．管理者的成长路径--从专业贡献者到组织领导者

2．彼得定律与跃迁障碍--成长的风险与管理者自我激励

3帕金斯效应与组织效率优化

二、经理人的动机与自我角色认知

1．冰山素质模型与动机理论

2．如何透过表象发现隐藏在冰山之下的深层次动机?

3．管理者角色认知错位的表现、影响及改善策略

作为下属的我

作为同事的我

作为上司的我

三、管理与管理者的核心任务

1．如何理解“管理是通过他人并同他人一道实现组织的绩效目标”?

2．管理者的核心任务

【案例分析】：任务相同，为什么结果不同?哪些问题是因为管理不到位造成的。

阶段性收益：

■ 学习管理的基本理念；

■ 了解管理者发展过程中的障碍，提高学习和完善自我的紧迫性；

■ 明确管理者的核心任务，找到履行管理者职责的“抓手”

■ 明确管理者的三重定位，发挥好团队管理者的作用

课程工具：

■ 冰山素质模型与动机识别

第二讲：中层经理的目标分解与计划制定

一、设定目标

1．目标管理解决哪些问题

2．从识别差距到目标设定

3．SMART原则

二、分解目标

1．维度

2．方法

3．沟通目标，形成共识

三、定义目标

1．关键绩效领域与关键绩效指标

2．定义目标的具体方法

3．定义目标必须关注的基本问题

四、制定计划的GROW模型

1．Goals：精准目标

2．Reality：理清现状

3．Options：方案选择

4．W （What? When? Who? ）制定行动计划

【分组练习】：从你团队的年度目标，制定你的GROW计划

阶段性收益：

■建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的理解

■帮助管理者掌握目标设定、目标分解、计划制定的基本方法

■帮助管理者掌握目标管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的。

课程工具：

■ 目标设定工具

--BLM模型

--平衡计分卡与战略矩阵分解

■ 目标定义工具--SMART原则

■ 计划制定教练工具--GROW模型

■ 力场分析法

第三讲：中层经理的自我管理

一、时间管理

1、我们为何忙乱

2、时间管理的四个原则

3、一页纸工作法

4、四象限时间管理法

5、与职业价值观挂钩时间管理法

【案例练习】：小强的工作安排表

【自我测评】：你的职业价值观

视频欣赏：鹅卵石的故事

二、有效沟通

1 为什么沟通而不通

2 沟通的三个环节

3 沟通环节之一——表达

4 沟通环节之二——倾听

5 沟通环节之三——反馈

6 有效向上沟通

【案例练习】：H公司年度述职会上，张经理如何通过向上沟通获取资源

7 搞定水平沟通

【漫游挂图】：打掉部门墙

8、以赋能为目的的向下沟通

【现场操练】：华为中层管理者辅导下属的内功心法，5张表单逐一使用

阶段性收益：

■建立管理者对时间管理重要性的认识、以及对职业价值观的认知

■帮助管理者掌握有效时间管理方法，认识到时间关于与目标达成之间的逻辑

■帮助管理者掌握时间管理的常用方法和工具，以便企业选择最适合的统一方法。

课程工具：

■ 年度计划表

■ 周工作表

■ 四象限工作法

■ 职业价值观测评量表

■ 头脑风暴工具——漫游挂图法

■ 华为管理者的绩效辅导心法工具

第四讲：中层经理的绩效达成

一、任务分配与员工准备度的判断

1．选定需要委派的工作（任务）

2．分析任务承担者的成熟度（准备度）

1）低绩效是如何产生的?

2）绩效下滑的表现及原因

3）如何不断提升员工的成熟度?

【现场输出】你的下属的准备度评分／对不同的下属采用哪些不同方式提升其准备度

二、激励他人

1、驱动力2.0时代如何有为

2、 激励的原则

3、 激励的策略

4、 激励是每位经理的事

5、 制度性激励与非制度性激励

6、非制度性激励的方法

【现场测评】：你是I型人，X型人还是Y型人？到底什么在驱动你？

三、如何有效落实绩效管理，实现高绩效

1．进行绩效管理变革

1）管理理念

2）工作目标

3）工作过程

2．执行绩效管理流程

1）绩效目标制定

视频观摩：如何让个人目标与组织目标有效结合

2）绩效辅导与执行

3）绩效评价

4）绩效反馈——BEST绩效面谈法

【绩效面谈演练】：改善行为发展自我

3．走出绩效管理误区

1）过度E化

2）短期激励

阶段性收益：

■ 掌握员工绩效准备度判断工具，提高工作委派的针对性

■ 掌握新时代绩效管理新模式

■ 掌握绩效面谈的基本流程

课程工具：

■ 诊断员工的工具--绩效准备度

■ 有效的领导模型--情境领导

■ 工作反馈方法--BEST反馈法

第五讲：中层经理如何分析与解决问题

一、界定问题

1. 问题是什么？

2. 问题该由谁解决？

3. 问题来自哪里？

4. 你真的想解决问题吗？

案例：雷龙塔的电梯（需提前预习）

案例分析：你的灯还亮着吗？

二、解决问题七步成诗

1、陈述问题：问题的确认

2、问题的分解：问题分类、确定问题的类型

3、找出问题关键：二八法则

4、制定解决方案

5、论证方案，选出最有方案

6、制定行动方案

7、评估实施考过，不断进行改进

【分组练习】：2018年度销售目标实现的issue tree

三、策略评估——为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施

1．希望的最终结果是什么?

2．确定必要的任务、职责及时限。

3．辨别可能出现的潜在问题与机会。

4．发生问题的原因是什么?

5．怎样预防问题与增加可能的机会?

6．应急方案是什么?

7．您充分利用机会的打算是什么?

8．改进计划

【分组练习】对上面输出的issue tree进行评估，输出风险防范措施

阶段性收益：

■ 掌握七步成诗法

■ 针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作

■ 当复杂或简单的问题、决策和规划时，团队和个人能开展更快捷有效的工作

■ 在基于事实（不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息

■ 通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施

课程工具：

■ 情景分析工作表

■ 原因分析工作表

■ 决策制定工作表

■ 计划分析工作表

■ issue tree

第六讲：中层经理的团队管理

一、权变领导力

1、权力与影响力

2、 东西方领导模式划分的差异性

3、五种华人社会常见领导模式及案例

1) 当重大危机降临时

2) 防止被推下山崖

3) 选亲还是选贤

4) 从阿里的政委说起

5) 致敬乔布斯

3、 各种领导模式的优缺点和适用条件

二、领导力素质模型建模

1. 展现领导力的策略

以我为主，直接展现

建立关系，追求共赢

使用工具，强化激励

【分组实操】：现场共创领导力素质模型

【现场测评】：你的领导风格

【自我练习】：将你的下属分类放入到“追随者表格”中，展现领导力

三、打造4D卓越团队（此部分需要6个小时）

1、你的性格色彩【现场测评】

2、不同性格色彩的赋能和耗能表现【分组输出】

3、4D性格在招聘中的应用

4、4D性格在团队成员搭配上的应用

5、你的团队是橙色还是蓝色的？

6、应用4D团队方法，如何与供应商更好合作

7、应用4D团队方法，如何与客户建立高效协同

8、提升你的团队效能

【分组练习】7+1提升团队力日志

阶段收益：

■理解并掌握领导力模型，不存在唯一最优的领导模式

■产出适合企业的领导力素质模型

■产出管理者的改进日志

课程工具：

■ 追随者表格

■ 4D个人测评工具

■ 4D团队测评工具

■ 管理者7+1改进日志

第七讲：中层经理的综合素质

一： 职业

1、新中层必备的六大职业素养

2、新中层三忌——“差不多”、“算了，下次注意”、“我以为”

3、新中层三问——“你说怎么办”、“差距在哪”、“为什么”

二、经理

1、团队执行力的问题

2、什么是执行型人才

3、案例：诸葛亮为什么杀马谡

4、中层干部提升执行力关键：

1）让猴子跳回去

2）QBQ当责

5、90后下属最想要的

【分组研讨】：面对这样的90后，新经理应该有哪些新举措

三：人

1、个人的生涯规划

1）识别你的优势

2）画出你的生命地图

3）5步规划你的职业生涯【现场输出】

2、人脉

1）如何确立人脉和工作的关系

2）破译职场规则

3）如何拓展人脉