竞争过度的今天，企业如果想要持续发展就必须保持不断的创新，而传统行业的竞争基本饱和，企业如果要想获得发展空间就必须转向边界之外进行创新。以福特、通用、丰田等为代表的老牌汽车，拥有全球近乎90%的市场份额，行业内部上升空间极为狭小，如果继续创新就必转向行业之外的新能源领域，可惜的是获得这一突破的不是边界内的企业，而是边界之外的特斯拉。
有人说互联网重塑了企业边界，其实科技的发展、信息化的畅通都是导致企业边界重塑的根本。在互联网时代，企业的市场也无边界的延伸的全球的各个领域，苹果在2004年花费1.5亿美金研发的iPhone手机，产品上市后第一代手机就卖掉610万台， iPhone是创新产品的成功，但更是全球市场无边界的市场作为基础的成功。
纽约理工大学商学院刘贤方院长曾经说过:“历史上一些革命性的技术进步，大多来自于极少数天才人物的创新。可是，一个行业，随着发展，逐步迈入成熟期后，重大的技术发明也就越来越鲜见，因为技术和产品都很完善了，且因为前人的无数努力，几乎所有可以挖潜力的新路子都已被探索过，再要创新也难。那么，重大突破往往产生于跨行业的整合——或在技术，或者其他资源。”
经济全球化的发展推动了知识的进步，知识的进步又推动了人们思维意识的变化，人们思维意识的变化会促进各种现有事物的结合，人的需求无边界，企业发展自然无边界，撕掉企业边界，进行无边界竞争战略将是企业胜出的唯一路径。
在互联网时代，企业对内部的组织管理也需要打破边界和壁垒，颠覆传统的组织架构和管理流程，使资源配置效率最大化，即：破客户边界、打破需求边界、打破行业边界、打破产业链边界，每一个打破都可能成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个因素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。
企业为寻求长足发展而不断进行价值创新，但越是创新疑惑却越多——为什么我们的客户越来越难维持，潜在客户越来越难寻找？为什么我们的企业突破了产品的针对性，市场细分却多如牛毛？这些问题是值得我们的企业家去认真思考的，而思考的必然结果之一是“打破客户边界”！“打破客户边界”要求我们在思维上打破传统的客户边界勘定原则，打破现有客户和非客户间固有的关注要素，从而重新审视我们产品和服务。
如何打破客户边界，我们可以跳出固有的客户选择标准，争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在我们视野中的客户的客户，在这些客户中我们分析并找出最小限度购买或考虑购买的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们。同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。我们还必须降低或放弃与对手的红海血腥竞争，在传统非客户上做文章，延伸或开辟新需求、寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，企业就会海阔天空！
商业模式创新需要特别关注客户未被满足的精准需求。谁能够关注客户的潜在需求，或者能够洞悉客户需求的变化，谁就可以在重新定义客户需求上获得先机，打破领先者制胜的格局，成为这个市场新的领跑者。一般地，在某个细分市场中，总有部分客户需求得不到满足。但是，现实中许多未被满足的需求往往潜藏在客户的内心深处尚未被觉察。明确这些需求，并从中寻找到能够提升客户价值的东西十分重要。
当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好。通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。
多数企业都是在被行业先驱者已经死死划分的藩土中进行着激励的竞争，由于竞争的作用促使行业越来越成熟，随着产业竞争的逐渐升级，产业中各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，所有的企业也就进入了深度同质化阶段，微利时代临近，全行业也就面临着重新洗牌。
在同产业中，企业塑造竞争优势，往往要以行业关键成功要素为导向。譬如，在成熟的产业中，成本优势往往是行业成功的关键要素，这意味着行业中的企业，以及潜在的进入者，都会将这一要素作为衡量企业自身在产业中竞争地位的关键考量因素。换言之，同质化竞争是企业竞争无以逾越的樊篱，产业边界限制则是上述怪圈得以形成的症结所在。而且一些实力较小的企业跟随标杆，步入后尘，在逻辑上，是难以找到“后来居上，以小搏大”的路线的。这就必然会成为马太效应的催化剂，使得处于弱势地位的中小企业面临更为不合理、不公平的境遇。一言蔽之，不能突破产业边界值樊篱，是焊接行业难以有所突破的根本所在。
竞争战略大师迈克尔·波特曾经指出，价值链的各个环节对于利润贡献是不一样的，企业应将自己摆放在最有利的市场地位，掌握关键资源，关键能力，以获得更多的利润。
商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。
创新的商业模式必然会突破原有的产业价值链，在整条产业价值链上处于主导地位，而非被动的成为产业链分工的接受者。在互联网时代，拥有开放的平台以及较强的资源整合能力的企业，在价值链上必然是具有较强话语权的。
近年来，部分加工类企业向价值链的前端，如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等环节延伸，也是协作模式创新的主要形式。随着互联网化和全球化的的发展，采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。第一章中提到的思科就是利用网络搭建平台，使外部的设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。
当然，商业模式创新要兼顾产业链上下游的赢利，只有产业链上下游赢利，才能够保证这个产业有效发展。
在实践中，商业模式创新可能是其中一种，也可能是几种方式的有效融合。
重要的一点就是商业模式创新必须协同考虑平台或者价值链上的各个业务单元的价值实现。如果有一方得不到价值实现，这个商业模式创新就是失败的。
总之，在“互联网+商业模式创新”的企业取得成功后，很多企业发现，不局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功。于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，并积极探讨如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新，依靠互联网、新技术应用，对企业发展的逻辑重新进行设计，才是中国企业转型的有效路径。
作者简介：石泽杰，华智晟远（北京）管理咨询有限公司董事长，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，国家科技部专家库专家评委，南京市政府“领军型科技创业人才引进计划321工程”专家评委，郑州市政府“智汇郑州·1125聚财计划”专家评委，多家上市企业独立董事，主要著作：《开放式战略》、《无边界竞争》、《互联网+战略重构》、《营销战略升级与模式创新》，创办中国第一家商业模式研究咨询公司，中国最早从事商业模式创新的研究者，专注研究领域：商业模式创新、平台战略、产业互联网、传统企业互联网转型、电子商务战略规划、数字营销、资本运营、供应链管理与金融。
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