一、代理商公司化建设渐成趋势　　

中国零售业的持续高速增长，也造就了代理商群体的整体经营水平的提升。近几年，“代理商公司化建设”、“代理商运营能力提升”等相关词汇频繁出现。

　　1、厂家推动代理商整体经营水平提升

　　厂家在发展的过程中，自发或者自觉地对代理商的发展起到了很大的推动作用。一方面，厂家的快速发展必然对代理商提出了很高的要求，代理商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求，这样厂家就自发地推动了代理商的运营水平的提升。我们经常听到业务人员这样的一句话“你再不增加车辆和人员，不配电脑，就跟不上公司的发展，早晚一天就淘汰了”。也的确如此，很多代理商由于理念难以改变、无法配备资源而影响区域市场的发展，进而被厂家淘汰。同时，厂家为了充分调动渠道成员的积极性，也会通过相关政策和管理支持，自觉地对重点代理商进行改造和优化，给代理商输出管理工具和方法。如协助代理商分析自己的生意、制定年度的经营计划，协助代理商组建组织，制定薪酬考核政策等，这些都为代理商的发展提供了很大的帮助。特别是以终端门店经营为营销模式的行业，如服装、建材类企业，都大力推动代理商公司化运营水平建设，从而实现代理商对区域市场运作能力的提升，进而深度掌控市场。特别是有些厂家与代理商合作经营，成立合资公司，派驻高层管理人员，随之带来的是管理水平的提升。

　　2、代理商自身经营调整优化，逐步实现公司化运营

　　个别代理商随着生意规模的扩大、代理品牌的增多，都促使了代理商重视内部建设，在不同发展阶段制定不同的管理政策，在摸索中寻找方法，自身调整，以适应生意的发展。如建立了不同的部门，制定了相关的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了实现了公司化运营。最典型的是有些代理商家族化管理的现象明显减少，原来创业的家族化成员减少，随之而来的是引进职业经理人。

　　3、相关智业机构的理论研究促进了代理商对公司化运营能力提升的重视

　　这几年，中国大量从事专业营销咨询的机构对渠道的研究逐步深入，都从不同的角度分析了目前代理商的生存环境、面临的挑战，对未来代理商的发展方向提出了很多的建设性理论和思想，为广大厂商给出了很有价值的借鉴。代理商群体学习意愿和积极性都有显著提高，走出去参加各种培训和考察学习机会，学习借鉴其他厂商的先进经验。

　　二、代理商公司化建设的误区

　　尽管代理商公司化运营水平逐步得到重视，并积极地实践，但目前在执行过程中，还存在很多认识误区和实践误区，势必会影响代理商运营水平的有效提升。

　　典型误区一：撤档口进写字楼=公司化运营

　　很多代理商都是在早年通过夫妻或者兄弟二人等在批发市场设立档口起家的，随着生意的扩大，就从注册成立商贸公司、租借民房、进驻办公楼开始，逐步实现了工作条件的改善。有些代理商就认为自己实现了公司化，这只是一个单纯的办公环境的变化，也的确对代理商的发展起到很大的提升，但不是公司化运营的全部。

　　典型误区二：没有家族人员=公司化运营

　　从典型的“夫妻档”、“兄弟连”、“父子兵”等起家的代理商群体，近几年也逐步引进了职业队伍，如聘请了专业的会计人员替代老板娘，聘请专业的库管员替代了做义务工的父母亲等等。代理商已经意识到家族化人员对公司发展可能形成的障碍，开始逐步去家族化成员的运动，以为这样就可以实现公司化运营。但这只是从团队建设上实现了专业化，但不表明实现了专业化的管理。企业可怕的不是成员家族化，而是家族化管理。

　　典型误区三：部门和岗位完善=公司化运营

　　随着人员增多、工作细化，很多代理商开始实现部门划分，设计不同的不同和岗位。如按照代理品牌产品不同，设立不同的运营部门。同时，按照物流、配送、财务、销售、市场策划等工作，设计不同的部门，实现专业化分工，更有设立董事长、总经理等，而不是以前自己兼司机、业务、财务、策划等，制定每个人员的工作职责，从而实现了组织化运营。很多代理商认为授权明晰，自己就成立总经理，可以不管任何事情了。的确有点想当然，有了人员和部门，就可以实现公司化运营了吗？显然不是，工作的开展更需要一套管理制度和体系的保障。

　　典型误区四：制度上墙=公司化运营

　　见到很多代理商的办公室贴了很多管理制度，得意洋洋地表示自己进入了公司化运营阶段。但一看制度都过于简单、不实用，显然是乱竽充数。不根据自己的实际、没有策略导向性的制度很难执行，就是执行了也很难取得满意的结果，显然离公司化运营还差很大距离。

　　三、代理商公司化运营建设之3+1系统

　　种种误区不一一阐述，这样的代理商公司化运营提升策略将会影响其发展。那什么是公司化运营？如何实现？

　　我们首先要分析一下代理商的经营本质。所谓公司化，是按照一定组织形式形成的经济实体，势必要求代理商实现完善的组织架构和组织化的管理规则。所谓运营，是指公司发展过程中需要的计划、组织、实施和控制等各项管理工作的总称。通过多年的研究和实践总结表明，代理商要实现公司化运营，需要包含策略规划-系统执行-组织保障三位一体的全面提升，是一个系统化的工程。同时需要建立PDCA日常工作机制，强化过程管理。

　　系统之一：策略规划系统建设

　　建立起从信息分析、区域分析、竞争分析、消费者分析等为起点的年度策略规划体系，包含目标设定、产品组合、终端建设、费用投入预算、组织设计及团队建设等，最终形成代理商发展计划，指导代理商的市场运作。具体如下：

　　市场分析：协助代理商建立市场分析系统的工具和标准操作流程，主要对销售信息、区域终端信息、竞争情况、消费者等四个方面进行分析，给出具体分析的工具和方法。

　　策略规划：

　　a) 协助代理商建立目标设计的原则、目标分解体系设计（按产品系列、按门店、按渠道、按销售人员、按时间等）；

　　b) 销量实现路径设计：这是整个策略规划的核心部分，主要从终端开发与建设、促销推广等方面进行设计，分解出每种路径的突破方式和策略，具体包含终端建设费用投入、促销推广方式、销售政策等。

　　系统之二：执行系统建设

　　根据代理商业务链的关键环节，主要包括客户开发管理、终端管理、采购管理、仓储管理、促销推广管理、费用管理、人员管理、配送管理、销售信息管理、客户信息管理等。需要对这些工作进行梳理，整理编写成操作手册，指导各岗位人员开展日常工作。具体如下：

　　终端开发管理：建立终端调研、进入策略设计、谈判进入、政策设计、销售策略设计等一体化的开发工作的工具包和方法，指导销售人员开展工作。

　　终端管理：建立起终端拜访的具体方法，具体包含“七定八步骤”工作法的系统导入，实现终端的精细化管理。

　　促销推广管理：建立起竞争分析、促销推广方式设计、组织设计、效果评估等一体化的促销推广管理制度，实现促销工作的科学性、精准性，提升效果，提高费用的使用效率。

　　市场费用管理：建立起费用申请、审批、核销等一体化的工作流程，实现费用使用科学决策，避免盲目性。

　　促销人员管理：建立起促销人员配置标准、人员招聘、培训、日常工作管理等具体的工作标准和流程，组建一支业务能力强、稳定的促销员队伍。

　　信息管理：指导代理商建立一套进货、销售、库存三方面的信息收集与分析系统，对信息进行精细化分析，以便于快速实现营销科学决策，适应市场的竞争。

　　系统之三：运营保障系统建设

　　营销组织及团队建设规划：根据新的策略，就必然涉及到代理商组织体系的优化调整，特别是销售和市场层面，必须调整以适应新的营销策略。主要包含人员招聘、薪酬及考核设计、培训计划等。

　　 建立基于战略指导下的绩效考核体系，实现战略纠偏。包含每个部门和岗位的考核指标，包括指标定义、指标值、考核标准、考核人、考核周期、考核信息收集方式、绩效面谈、绩效结果应用等。

　　PDCA工作机制：计划系统建设

　　建立从目标分解到阶段性工作计划制定为一体的日常运营计划体系，真正将年度发展策略规划进行承接，贯彻落实。按照时间维度，包含周度、月度、季度，建立计划与总结机制，建立起PDCA循环工作机制，形成各个系统（市场/销售/后勤）格式化的工具模板，具体如下：

　　周度/月度/季度计划:分解总工作目标，形式阶段性的工作计划，并撰写每个工作计划具体的执行方法、策略、费用投入、预期效果等。

　　周度/月度/季度执行：按照制定计划组织执行，具体工具方法详见执行系统建设部分内容。

　　周度/月度/季度检查：强化过程稽查和督导，将制定各层级人员工作督导机制，强化过程跟踪，随时发现问题，以利于快速纠偏。

　　周度/月度/季度整改：针对发现的问题，要及时根据情况提出整改的措施，并按照“三定原则”，实现定人负责、定期完成、定标准执行，快速解决问题。