800多万毕业生走入了职场，而这些人已经几乎清一色的“95后”。 但从近年来用人单位的反馈来看，hold住他们可不容易。 有人评价部分“95后”是：“学历偏高，能力偏低，薪水要得多，干活干得少”。而且，根据领英发布的《第一份工作趋势洞察》报告，“95后”居然平均7个月就离职！看样子，在这些职场新生代中，一言不合就离职的案例比以往更多。 可以尝试从以下四个方面激发“95后”员工的主人翁精神。 第一，营造尊重、平等的组织氛围。“95后”们更注重内心感受、工作的趣味性、展示自己的平台、对决策的参与度。因此，组织要通过各种方式去宣传、引导，让员工拥有共同的使命、愿景和价值观；通过工作环境、氛围、制度建设让员工产生幸福感、归属感和主人翁的情绪体验。 第二，尽可能信息共享。信息对称，本身就是一种激励。无论职位高低，每个人都希望能够分享组织内所有的信息。过去组织里为了保证信息机密和树立领导权威，让领导独立办公，开会也是逐层召开，普通员工只有听通知的份儿。在数字化时代，“信息共享”已成趋势，组织内的信息共享会让员工感受到被信任、有安全感，也更容易建立起信任、平等、亲切的沟通氛围。 第三，在组织内“动态组合”。传统的组织设计更多体现的是职能分工、合作，尽管这种设置更易权责明确，但最大的弊端是对组织中的个体不够重视，但“95后”普遍有比较清晰的自我认知，他们的知识、能力、信息获取渠道更多样，不愿意把自己固化到某一个部门或某一职能里。因此，可以鼓励、支持企业内部多出现一些“虚拟组织”，比如：跨部门小组、跨职能小组，创新型社群等。让年轻人的个体价值得以实现，有更多展示自己的机会和平台，也更有成就感。 第四，尝试“人单合一”。这是海尔最早提出的经典模式，就是员工可以根据自己创造的用户价值来体现自我价值，不再根据传统的上级下达任务完成的多少、好坏拿钱。企业可以给员工提供一个创新的空间或者平台，让每个员工的价值与他为客户创造的价值直接挂钩。通过这种方式让所有员工能够自驱动、自创新、自激励。 第五，提供各种资源支持。就是组织要让所有员工都能够深切地感受到，公司愿意给他们提供多方面的资源支持。包括物质、精神、和社会层面等。具体形式包括：加薪、升职、隆重仪式、名校进修、补充医疗、带薪休假、旅游补贴、老人健康、员工家属、子女教育等。