3个月破百万，2个月实现第二个100万，40天实现第三个100万，不到30天实现第四个100万。小米手环以其超高人气成为继移动电源之后的又一款爆品，甚至在发布会当天百度指数力压小米电视、小米路由。

什么产品如此猛？

3个月破百万，2个月实现第二个100万，40天实现第三个100万，不到30天实现第四个100万。

答案是：小米手环。作为小米生态链的明星企业，小米手环以其超高人气成为继移动电源之后的又一款爆品，甚至在发布会当天百度指数力压小米电视、小米路由。

最近我采访小米手环操盘手——华米创始人黄汪，他的爆品法则直接明了：首先把产品做到极致，然后把价格做到极致。

牛逼的背后都是苦逼，为了实现两点“极致”，黄汪及其团队吃尽苦头。比如，用户对小米手环印象最深的是强悍的省电功能，黄汪按待机100天的标准来打磨产品，内部5个团队设计5种不同的芯片解决方案，不同阶段验证哪种方案最省电，1个月后干掉两种方案，2个月后又干掉一种方案，最后发布的手环是耗费资源、时间和精力的成果。

在打造极致产品的同时，黄汪也不忘绷紧控制成本这根弦。除了通过未来持续稳定订单降低成本，黄汪不遗余力与供应链拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等，最终拿到成本价为5元的电池，而国外公司是13元，有效避免13元电池成本对79元小米手环造成的致命打击。

融合了互联网产品和硬件供应链的智能硬件行业是最为艰难的创业领域，黄汪不忘提醒创业者：对硬件保持足够敬畏。

以下是华米创始人黄汪的案例口述和对话（未经本人审阅）：

2014专注手环：雷军灌输All in

我们团队创业经验丰富，我毕业后加入的第一家公司是华为，当时只有3000人，与2013年小米团队规模相当，华为和小米是当时产业理念、企业运作模式最先进的公司。经历2个产业（MP3数码产品和平板电脑）轮回后，我们清楚知道2013年底消费电子产业将迎来重大变革，如果不抓住这个大风口显然不明智。

我与MIUI三剑客之一的孙鹏是校友，2013年11月，一次偶然机会，他去合肥出差，顺便参观我们公司，我送他一个Z Watch智能手表体验，第二天他回北京后让雷军试戴，隔天雷军叫助理打电话约我见面，当时我正好在北京，便愉快地答应见面。

后来我分析是手表扎实品质打动了雷军，王小川也曾说Z Watch是所有智能手表中最靠谱的产品。雷军与我交流时态度坦诚，他直接告诉我未来一两年小米的产品布局和定价，当时任何一个细节曝出都是猛料，我认为背后是认同感，双方理念一致有利于相向而行。

与雷军聊完后，我意识到小米模式的优越性，坚信牵手小米是最佳合作方式，所以半个月内便敲定合作。让我印象深刻的是，雷军不断向我灌输All in思想，即整个团队全力干一件事，所以2014年我们上百人尽全力把小米手环做到极致，没有多余精力经营平板电脑和“智器”品牌，最终不得不雪藏。

爆品背后的三大关键选

凭借小米手环超高出货量，华米成为国内第一大智能手环厂商。小米手环之所以成为爆品，我总结主要与产品打磨阶段的三大关键选择有关。

选择一：5套方案验证省电

普通手环没有把省电当作核心痛点，使用一星期电量就耗光，雷军在发布会上说小米手环能坚持一个月不充电，其实我们是按待机100天的标准来设计产品。去年1—2月，我们内部5个团队设计5种不同的芯片解决方案，相当于看5个孩子同时成长。完成电路板和软件设计后，我们在不同阶段验证哪种方案最省电，1个月后干掉两种方案，2个月后又干掉一种方案，只剩下两个方案继续运行，最后发布的手环是我们耗费资源、时间和精力的成果。

手环上市后，一开始用户认为我们吹牛，但真正使用后发现待机时间超过1个月，45天、60天比比皆是，大大超出用户期待。如果只用来计步，小米手环可以用3个月至100天，免去用户频繁充电的烦恼。

省电同时带来一个意想不到的好处：增强用户黏性。用户使用普通手环一星期后必须充电，第一次充电后记得戴，再次充电后可能忘记戴，等想起来再戴，反反复复容易造成用户流失。

选择二：定位人体ID干掉屏幕

干掉屏幕是个取舍问题，屏幕不仅耗电，而且满足看时间需求给用户价值感不大，如今我们把手环定位为人体ID，其未来发展方向是成为人体芯片，而芯片本身没有屏幕，根据这一理念我们毅然而然干掉屏幕。

人体ID定位是逐渐演变的过程。做手环之前我们通过研究竞品找差异化路线，发现小米手环的优势是背靠小米手机巨大出货量，有移动电源成功案例在先，所以手环最初定位为小米手机的配件，至少能保证一定销量。

于是我们思考哪些功能可以让手机与手环建立联系，来电震动提醒和计步是与手机关联紧密的功能，使手环发挥配件角色。去年3月，我们充分利用MIUI独有优势，通过手环为小米手机解锁，这意味着手环开始从手机配件向人体ID转变。后来我们发现用户只要使用3天手环解锁，某天忘记戴手环将极不习惯，恨不得回去取手环，因为手环解锁的便利性使用户越来越懒，用户适应后很难回到密码解锁的状态。

所以我们认为手环是手机认证工具，与苹果指纹解锁功能相似。既然手环可以作为手机认证工具，那也可以成为其他产品的认证工具，相当于人体ID，即个人身份证。

选择三：死磕铝合金表层和腕带

我们花了大量精力在铝合金表层和亲肤腕带上，铝合金表层整体设计用到所有能用上的工序，三个指示灯由三种不同颜色的光组合而成，每个灯有256种颜色可供选择，混光难度极高。一开始我们认为指示灯成本低，显示效果不必太复杂，只需在铝合金表面挖1个洞（最初设定1个灯）用于放置指示灯。

当时我们内部争论非常激烈，后来思考随便挖3个洞透光容易使产品逼格丧失，所以最终做成激光穿孔，这一复杂工艺使成本提升15%，但实现光透出来、水进不去的显示效果，体验水准超过Misfit和苹果，达到业内最高水平。

小米手环腕带采用美国康宁TPSiV材质制成，成本极高，原本用于制作奶粉勺子，无毒无害、手感润滑，能有效降低皮肤敏感造成的过敏现象。我们不惜一切代价打磨腕带，也是基于国外同行的一些教训，Fitbit曾因引发人体皮肤过敏而被迫召回。

我们对于这一细微问题高度关注，小米手环出货量很大，一旦出现类似情形，哪怕只有1%，对华米而言将是灭顶之灾，所以必须采用最好等级的材料。有趣的是，小米手环上市后友商跟风采用，直接导致TPSiV脱销。

凭什么定价79元？

微创新学院创始人金错刀（左）与华米科技创始人黄汪（右）

一开始我们想把小米手环定价49元，我们按照最好的材料、芯片、工艺生产产品，发现成本无法控制，最终选择贴近成本定价79元，而市面上手环普遍在800元到1200元，加价率至少5倍。深圳山寨厂商生产的5美元手环在材料、品质、工艺等方面与小米相差甚远。

小米手环定价极具竞争力，之所以把手环整体成本控制在79元，不是因为我们是小米生态链公司，而是我们在对追求极致产品的同时，心里始终绷紧按成本定价的弦。一方面，我们用未来出货量来换取成本定价，确保以后每月有几十万甚至上百万订单，如果订单达不到一定数量级，显然无法降低成本。

另一方面，我们与供应链一起拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等。比如，某电池厂商同时给我们和国外某手环公司供货，我们把供应商成本核算得一清二楚，同一型号、同样品质电池，我们成本价只要5元，国外公司是13元。因为国外产品卖99美元，他们对13元电池成本非常满意，没有动力去拆解供应商成本，而13元电池成本对79元小米手环是致命打击，所以倒逼我们竭尽全力挖掘背后利润，尽最大可能压缩大规模供货成本。

未来靠吃软饭赚钱

现阶段我们主要目标是服务好用户，设计应用场景并落到实处。小米手机用户群活跃度本来就很高，除了来电震动提醒和解锁，我们还推出MIUI无密码支付，并与支付宝合作，不断增强扩散用户群的粘性，用户留存率超过国内外同类产品。

目前我们并不急于盈利，只坚守硬件不亏本的底线，尝试接入更多第三方服务探索盈利方向。比如我们与李宁合作，李宁送给我们一些鞋类、衣服优惠券，用户购买小米手环后能得到一张200元优惠券。用户使用小米手环每周计步超过300步，就能得到滴滴打车优惠券；周末在奥森跑步，摔倒能获得专业救助机构的免费服务。

总之，用户从购买手环那一刻起，各种福利便源源不断而来，而不是购买完成后彻底与服务脱节。作为数据公司，我们获得运动数据用于后续发展用户。未来我们主要向运动、健康等方面倾斜，运动、健康是前景广阔的大产业，用户出现睡眠不佳等健康问题时，我们作为第三方机构可以提供数据支持。

去年我们曾与上海一家减肥网站合作，推出19天减3公斤的活动，当时用户规模不到百万，吸引30万用户参与，足以说明我们平台转化率极高。当时减肥网站创始人说，“哪怕只有10万人减肥成功，每人收取10元也是一笔可观收入，华米作为导流网站也能获取相应收益”。

最大的坑：对硬件保持敬畏

2009年，我们是全国第一家真正量产平板电脑的公司，苹果在2010年才推出iPad。当时平板电脑无法运行安卓1.0，我们完全依靠技术实力成功运行Linux系统，同时学习亚马逊模式，在平板电脑中加入阅读软件，与盛大文学谈合作，签下《时尚芭莎》等所有PDF版杂志。我们主要通过贩卖移动内容盈利，每台平板电脑利润1000元。

不幸的是，平板电脑市场越往后发展，整体出货量越下滑严重，连苹果也不能幸免，加上移动阅读市场缩水，导致我们由早期轻松盈利发展到后期利润下滑，相当于选择两个最贫瘠的矿疯狂挖掘，团队再牛也不可能做大。在涉足手环市场那一刻，我的直觉告诉我挖到富矿。

创办华米后，我总结必须首先把产品做到极致，然后把价格做到极致。其他厂商是从盈利的角度去做产品，而我们只专注把产品定义做好。另外，智能硬件是以硬件为基础，创始人必须对硬件具有敬畏之心。

大多数智能硬件创始人来自互联网行业，对硬件行业敬畏度不高，他们单纯认为只要找一个硬件合伙人就能搞定一切。但实际决策不是通过商量来定，而是创始人亲自拍板，在硬件还是软件增加投入属于创始人的职责范畴。如果创始人没有融合硬件和软件的经验，成品可能以失败告终。

雷军在小米4上市后才说出“我终于懂得怎么做手机”，因为他是工程师背景，以前做产品时必须尊重应用团队意见，当他想完善某个产品细节，团队可能说做不到；现在雷军在内部裁决时敢于拍板和挑战不可能，二者结果截然不同。