除了领导力，管理上有两个重要能力，一个是知道怎么做事，把业务以最有效的方式完成、做对；另一个是知道如何计划、预测、管控，增加业务结果的可视性。在前一种能力上，管理者承担教练角色，而且越是基层，越需要掌握具体做事的能力；后一种能力是更高管理层面所必需，因为职业经理人的一大任务是提高组织运营的可预见性，例如营收、盈利、现金流、产能、库存等，这些都是公司宏观层面决策所不可缺少的。

两种能力，基层成长起来的管理者大都具备；远离基层的高层管理者后者强而前者弱；长期呆在基层的管理者正好相反。在一个公司里，两种能力都要抓、都要硬，而且要对接起来。

公司初创，干活的多过做数字的，公司就发展；公司大了，相关当事人（stakeholders）多了，统计干活的就增加，因为当事人们想知道公司的现状、发展前景。大公司，没有一个人能覆盖所有的领域、以直观的亲身经历来回答这些问题，这就得数字专家们出马。在这个时候，公司越来越多的注意力和资源都集中到数字上，至于这数字是怎么做出来的反倒不重要了。经理人的能力标准不在于是否知道怎么干活，而是能否预测公司能够达到什么目标，以及确保目标达到。

举个例子。我认识两个总监，一个是干活出身，知道库存应该怎么计划，库存周转很好，是行业第一，但一直没法准确地预测年底的库存会是多少、周转率会有多高，屡屡偏离目标，不管是高还是低，结果都一样：经常被批；另一个总监正好相反，他不懂库存计划，库存周转率也是一年低于一年，但因为这老兄是财务背景，驾驭数字的能力技高一筹，总能很好地预测季度、年度的绩效，反倒如鱼得水，绩效"超群"。

当然这个例子也不足以说明你该做什么样的人，因为不管做哪一种都有失偏颇。现实中经常会有这种现象：基层干活的看不惯公司层面做数字的，认为后者务虚；做数字的也看不惯干活的，认为他们只知低头拉车，不知抬头看路。其实一个公司里，没人拉车自然不行，但不知道车要到哪里去也是个问题。两种能力都必不可少，切不可厚此薄彼。