最近的冷笑话是，“苹果最新产品发布后，三星终于可以睡个好觉了”。在与世界顶尖企业在技术、产品的较量上，三星似乎从来都不愿意落后，也正在一步步超越很多竞争对手，令业内人士欲探究其强大组织能力的“密码”。而今年在华盛顿举行的ASTD2014大会上，三星公司一场名为《The secret of Samsung'sRecent Achievement》的人才培养报告会似乎给人们提供了答案。

    在上述报告中，三星的人力资源开发者把三星集团对人才培养总结为三个不同的层次：教-学-觉。仔细分析，一个“觉”字正是其组织能力建设的关键词。三星选择了“激励与启迪”的“Inspiring”作为“觉”的英文释义，这说明三星正是把助人才“开悟”作为一项组织能力建设，从而给自己定义“人才的激发者、启迪者”的角色。

    而一个组织能够成为人才“觉悟”的启迪者，需要从人才入口关、人才成长过程，以及产出符合战略要求的人才三个方面去打造自己的体系。

    人才的“觉”与组织的“觉”

    “我把我一生80%的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”三星创始人李秉哲的这番话奠定了三星的人才观，“在任何时间，无论经营环境、理念如何变迁，人才始终是三星的第一资产。”

    在三星的人才培养理念中，教、学、觉是三重境界，“觉”是最终目标。“觉”在汉语文化中包含了两大类含义：一是对刺激的感受和辨别;二是醒悟。而三星选择了“Inspiring”作为“觉”的英文释义。这表明，三星正是把助人才“开悟”作为一项组织能力建设，从而给自己定义“人才的激发者、启迪者”的角色。

    一个组织能够成为人才“觉悟”的启迪者，首先要在社会人力资源体系中寻觅有创造力和领悟力潜力的人才，通过强化人才品牌感知度和科学的人才招募甄选流程，使“天下英雄尽入彀中”。

    其次，要通过不断评估，优化人才的配置，同时结合评估激发个人自我发现、发展、改变自我的动力，使人才愿意去“悟”。

    再次，要有强大的绩效支持系统，让人才在发展过程中获得知识、技能、理念、习惯、认知观念等全方位的支持，同时有足够的机会去体验和践行自己的感受和心得，促成认知、思维模式的变化。而上述过程中任何一个环节的设计都需要从战略出发，设计“评估-认知-支持-经历”人才开发循环。

    三星人认为他们对于人才的培养开发能力，已经从传统的教授能力转向了激发人才学习能力与领悟能力相结合的层面，并配套了相应的技术与机制支持(见图)。

    同时，为支持人才培养，三星可谓不惜重金，比如在离职人员的培养上每年投入就高达1亿美元。2010年的数据显示，三星人均培训支出约占工资的3.35%左右，是许多欧美著名企业的2倍。

    坚持以“人才第一”支撑“三星第一”的理念，虽然是三星创办人在上世纪30年代末提出来的，但或许正是因为三星人对这种理念坚定不移的执行和发扬光大，才使三星能在新的全球竞争环境中始终保持“觉醒”，没有与其他很多伟大的公司一样迷失在急剧变化的时代洪流中。

    从招聘开始育“开悟”人才

    刚才谈了三星旨在成为人才“觉悟”的启迪者而需要的支撑体系，而三星围绕“觉”这个人才培养的最终目标的做法，则可通过其招聘、支持、体验方面的具体举措窥见一二。

    招聘：宽进严选潜才

    在人才招聘方面，三星为招聘开发了手机App。在其招募主页上，三星清晰地表明了他们对人才的定位：“我们珍视有激情、能创造、愿协作的创新人才!” 不仅清楚地表明他们需要的是什么样潜力的人才，其中“珍视”一词也显现出三星对人才有比较大的包容度。如考虑到很多工作的创造力和经验本身并没有很高的相关性，在面向社会成熟人才的职位招聘广告中，很多技术性工作仅要求“一年以上”的经验，甚至会开放给部分有良好实习经验的应届生。

    从入口关上适度放开，能够保证足够的人才数量基数，从而获得真正的创新性人才。

    在对应聘人履历的分析过程中，三星非常重视个人实践成果产出部分，会专门留出附件空间由申请人提交实践成果证明。

    初筛阶段的“三星全球能力倾向测试”(GSAT)通过数字推理、图形推理、资料分析、个性测验多角度地形成了三星人才汰劣的基准。通过多年的积累，除了保障了高效度的题库之外，更重要是建立了全球多个地区的人才常规模型，使三星集团能够有效地使用全球标尺衡量人才。

    如果是校园招聘，在通过GSAT后，则会根据候选人的职业倾向，给出适合去什么部门面试的建议，在入口关就考虑了人才的有效配置。

    综合胜任素质面试与专业能力面试分开，只有通过综合胜任素质面试才有资格进入专业能力面试。在三星的专业能力面试过程中，候选人除展示专业成果外，面试官会非常关注考察候选人的忠诚度、专业理解深度，以及跳出专业领域发散思考的能力。

    从上述三星的一些招聘细节可以看到，三星非常注重对“潜才”的选拔，包括“宽进”、“细察”，以及对专业人才的专业驱动力的关注，体现出三星的人才观：真正的人才不是靠教出来的，只有以良好的“潜才”作为基础，再通过外在环境的激发才能使人才“开悟”。

    成长：到当地去培养“本地通”

    在支持人才成长方面，三星作为一家全球性公司，从战略上非常重视人才是否具备全球战略视野与文化的适应性。不同于仅举办一些访学班或游学计划，三星推行了“地区专家制度”。

    三星每年会派遣成百上千的优秀人才(有一定的经验、基业、潜能要求)到国外去“研修”。这种“研修”生活既非营销或管理市场，也非管理投资，每个人年薪5~8万美元不等，他们会有约一年的时间在所在地区、国家进行实际的生活和体验，并投入到当地业务发展的观察中，了解当地的经济运作方式和政策法规条件，深入理解本地的风土人情和文化习俗。

    每年在三星所涉及的每个产业领域，都会诞生一大批真正“懂”目标市场地区国情民生的专家。这个从1991年就开始实施的“地区专家”制度，在今天让我们看到了三星的技术与产品在全球多个地区和国家在市场、法律、人力方面的无缝衔接，以及多个全球销量领先的产品，比如Galaxy系列移动产品等。

    有一个最直观的细节是，当你参加三星组织的一场“世界性”会议，你会发现他们会安排熟悉不同地域文化的员工与来自各种不同背景、操着不同口音的与会者交流。现在我们应该能够理解，为什么三星是唯一一家同一场产品发布会在全球多地同时举办的企业了。

    学习：支持随时随地学习与分享

    除“地区专家”制度外，在全球化人才培养过程中，三星人才开发院一直在着力打造“智能化学习环境”的学习系统。从最初在线学习课程的开发运用，到目前已经形成移动端、桌面端、服务端进行无缝衔接的信息流系统，涉及不同产业成百上千门的课程。

    在建设系统之初，就定下了让三星的员工能够“随时、随地参与到学习与分享中，不受限制”的理念。强大的内部数据库功能以及三星在数据挖掘方面的研究成果，让这个系统成为非常高效的知识管理数据库。

    在三星人才开发者看来，系统不能只解决标准化的学习需求，还要更加个性化。怎么实现呢?“智能化学习环境”的学习系统中都有一个各领域内部专家的排名，而大家在某个领域比较关心(集中度高)的问题会被推送到排名靠前专家的学习端，在一定周期内，专家会集中解答，并从中获得专家系统排名的激励。成为三星认可的专家本身就会带来莫大的激励，其责任也包含推动组织学习的任务。

    观点：三星人才培养的启示

    从上个世纪30年代末，三星创始人定下“人才第一”理念开始，就坚定不移地执行到今天，并不断发扬光大。而上述举措正是这种坚持的诸多成果之一。目前中国企业面临的环境和上个世纪80年代三星集团所面临的非常类似，即经济经过“快热经济”逐渐进入稳步发展的时代。笔者认为，三星的人才培养之道对当下中国企业具有的启示意义是：组织要在“慢热经济”的时代实现基业长青，必须重新审视自己的内功，强化自己对人才培养的责任。组织决策者不仅在业务取舍上要有颠覆自我求新生的勇气，更需要始终坚持甄选、培养符合自己组织战略的人才，并为人才提供有效的支持和经历，激发他们的领悟和创新意愿，才能让组织保持“觉醒”，不断塑造商业价值。