导读： 作为全球最大的家电制造商，海尔集团正在筹建越来越多的互联工厂，尝试着由大规模制造向大规模定制转型。在互联工厂，记者看到，部分模块商干脆被引入到工厂之内、生产线上，实现了生产商与供应商的无缝对接。
一提起海尔，有人可能会认为这是一个传统的家电企业。可是很少有人知道，在海尔内部却隐藏着高度智能化的“互联”工厂。这被业界认为是代表着未来工业发展的趋势。
从2012年开始，海尔酝酿在沈阳筹建第一个互联工厂。如今全球首个智能互联冰箱工厂已经投产试运营。在这里，由成千上百个零件组成的冰箱也能像裁缝店做西装一样根据用户的需求量体定制。
与此同时，作为全球最大的家电制造商，海尔集团正在筹建越来越多的互联工厂，尝试着由大规模制造向大规模定制转型。
候庭毅第一次来到互联工厂时，他打量着这个只有7.8万平方米、其貌不扬的“小个子”，可当进入车间后，候庭毅被眼前的一幕幕震惊了。
这个看上去不大的厂房内集成了世界上最尖端的技术——造价数倍于于普通工厂，生产的冰箱款式最全——同一生产线可生产500多种型号，拥有着超高的生产效率——平均每10秒钟就能下线一台冰箱。而工人的数量却不足相同规模工厂的一半。
在生产线上，前后两台冰箱型号、样式截然不同，制造系统却能自动识别、切换；不同颜色、大小的箱门完工后会自行“坐着”运输车“找到”所应匹配的箱体等待安装；生产各环节全部可视化操作，工厂宛如透明的鱼缸，管理者即使在千里之外也能实时“掌”控生产??
海尔沈阳冰箱互联工厂的制造总监候庭毅解释道，真正的智能绝非只是安装几个机械手臂的自动化流水线，而是要实现信息传递只在“人—人”、“人—物”、“物—物”之间信息的自动传递。只有如此，柔性生产线、智能互联工厂才能满足为用户大规模定制的需求。
为了建设这个“未来”工厂，海尔在全球范围内召集了包括物流领域的世界领先德国弗劳恩霍夫协会、享誉德国汽车界的工业自动化咨询机构诗道芬公司等26个顶级设备商共同设计、建造。互联工厂的设计思路为在前工序吸附、发泡等用户个性化需求少的工序，采用高效自动化线体生产；用户的个性化需求主要在总装线来实现。
在沈阳互联工厂内，遍布着一万多个传感器，通过物联网技术应用所有发生关联的设备都可以相互“对话”。
传统的冰箱工厂，加工不同型号的门壳需要不同的冲压机器，一个车间总要十台八台，整个工序用工约40人；在互联工厂，一条柔性生产线上系统自动识别不同型号的门壳、自动切换冲压方式，只需两个技师操控即可，大大提高了生产效率。
传统的冰箱工厂，仅仅将门壳搬下生产线、运至固定工位这一生产环节就需二三十人，每个门壳二三十斤，每人每天要搬运几千个，不仅劳动量巨大，还会出现错拿错放的现象；在互联工厂，门壳与内胆、箱门与箱体完全由机器搬卸，按照嵌入芯片自动识别、精准匹配，完全不用一人。在参观工厂时，不时会有响着音乐的全自动运输车把箱门等部件按照地下铺设的轨道送至预定的位置。
在组装车间，一条生产线上箱体颜色、样式、型号完全不同，工人只需将送至手边、精准排序的箱门一一对应安装即可。
任何的变革，归根结底是人的变革，工厂越智能，用工的数量就越少。从2012年开始，海尔在探索互联工厂过程中从一个工序的无人，到一个车间的无人，再到整个工厂的智能化、自动化，工厂对保留员工的要求也越来越高。
侯守成原是海尔滚筒洗衣机厂中的筒体冲压设备操作员，“原来每天重复单一的设备操作”。如今，他抢单到了青岛滚筒互联工厂，成为一名创客技师。原来整个筒体冲压车间一共90多人，互联工厂实现了自动化、可视化、信息化，这一工序只有他一人负责。侯守成从一个工序的简单机械操作转而要操控整条高端内筒线体自动化设备，还要负责对设备调试、维护保养、技术改进等工作。“沈阳互联工厂目前产能是传统工厂的一倍，但比传统工厂用工减少一半以上。”候庭毅介绍道，尽管用工绝对数少了，却增加了电工、机械、维修等专业人员。以前，传统工人以组装为主，普遍技校毕业；互联工厂的工人主要从事编程、操控为主，员工多是大学生。
传统工业时代，企业以产品为中心，一切以“线性”方式串联起来，无论是企业供应链（“研发—采购—生产—组装—销售—物流”），还是车间里各流程组成的生产线。可为了实现大规模定制的转型，海尔却试图颠覆这一切——以用户为中心，建立一个“网状”的体系，通过组织的并联使用户参与产品的设计、生产和营销，通过“人—物”信息的并联建造智能化工厂。
事实上，不仅是海尔生产线在变、员工的角色在转换，就连供应商们也因变革而洗牌。
传统工厂中，一台家电零部件少则数百、多则上千，部分是供应商通过招标提供，部分则是海尔自行生产。可是，如果一个定制家电需要动用数百个供应商，短期交货、控制成本将是一件不可能完成的任务。
海尔彻底重组了供应链，将320个零件优化为23个模块，转由23个供应商提供；互联工厂一改过去“大而全”生产模式，只做最为核心的模块组装环节。以前，制冷部分需要4、5个管件商供应零部件；如今，海尔将其与内胆集成为制冷模块，由一家研发、技术实力更雄厚的供应商参与设计并供货。
为引入全球最顶级的模块商，海尔建立了“海达源”资源平台。这是全球家电业第一家为供应商提供在线注册平台，模块商可以进行自行注册、抢单、交互、交易、交付和优化。目前“海达源”已有7400家供应商入驻，海尔与用户均可直接提出需求，供应商在线提出解决方案。
以瑞士西卡公司为例，2014年4月该公司在海达源平台获知海尔发布的“解决冰箱玻璃门闪缝漏气”的需求，在线提交了解决方案。同年6月，西卡公司提供整套方案被海尔选中并投入生产。这使得供应商进入时间从半年缩短到三个月，推动海尔新品的上市周期缩短了一半。
在互联工厂，记者看到，部分模块商干脆被引入到工厂之内、生产线上，实现了生产商与供应商的无缝对接。
2015年，海尔供应商从过去的一千家减少到了几百家，供应链的管理压力大幅减轻。整个采购系统也随之改变——模块商均升级为具备研发能力的全球顶级供应商，原来海尔部分零部件供应商转成了二级供应商。
经过一年多的试运营，根据测试的结果，位于沈阳的全球首个互联工厂可支持9个平台500个型号冰箱的柔性大规模定制，人员配置减少60%，单线产能提升100%，单位面积产出提升了100%，定单交付周期由15天降低到7天。一般化定制产品比普通家电售价仅高出7%—8%，用户完全能够接受。
任何的转型都是痛苦的，过去两年海尔承受的最大压力就是，整个企业累计裁掉了2.6万名员工，甚至包括很多管理人员。
让海尔迈出这艰难的一步的原因，正如海尔家电集团供应链战略总监陈伟所说，眼下，传统工业企业都在面临同一个困境——用户的需求越来越难以把握，生产的产品越来越难以销售，积压的库存使企业越来越步履维艰。
传统工业时代，产品是核心，消费需求趋同，企业追求的是规模，“做大做强”成为那时企业家的口头语。海尔在三十年间发展为全球规模最大的家电巨人——仅冰箱在全球就有20个工厂、产能超过2000万台，整个集团收入高达两千多亿元。同时，海尔在国内建起了最长的营销体系——近8000家县级专卖店、3万个乡镇级专卖店以及19万个村级联络站，每48平方公里就有一个海尔店铺。
可是，进入互联网时代后，逐渐发现企业生产的产品却并非用户所需——企业产能扩张、市场供大于求，消费者有了选择的话语权，借助网络足不出户就能全球比价。在以用户为核心的商业氛围中，消费市场呈现出需求多元化、细分化和个性化的趋势。
在海尔，产品生产流程一般先由调研部门考察市场，经管理者决策，后由材料部门采购原料，进而生产、组装、市场销售。或许是前期调研结果失真、或许是管理者决策失误、有时会遇到大规模制造的新品卖不出去、滞销积压的现象，此时只得降价、亏本甩卖，对企业品牌、效益损害巨大。
传统企业几十年积累的诸多优势转眼间就变成了劣势——忽视用户需求、大规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多；市场萎缩、效益下滑时，传统产能越大、渠道越长、人员越多，企业的包袱越重。
为了采集用户真实的需求，海尔在网上建设了全球首个用户交互定制平台——“众创汇”。小微主动寻找潜在用户搭建交互社区，并与设备商、供应商一起参与商品的设计，同时用户还能全流程看到后端互联工厂的生产过程。
事实上，目前海尔已有无油压缩机冰箱、雷神“游戏本”等众多产品在用户的创意下生成，然后交付互联工厂生产。同时，海尔正在试图把多种与用户交互的方式进行整合，包括多家网站、400客服中心和遍布全国的专卖店，“用户在哪里，就到哪里去交互”。
眼下，继全球首个互联工厂在沈阳建成后，海尔还在郑州、佛山、青岛试营着空调、洗衣机、热水器互联工厂。
张瑞敏认为，“互联工厂”表面上看是硬件的互联网化，或者自动化、无人化，但是真正的内涵是把整个互联网的基因注入到“互联工厂”里，与用户零距离让用户能够参与到工厂设计、制造、营销过程中去。
按照海尔的判断，未来用户将成为工业的起点与终点，全球工业的发展趋势将是从大规模定制向专属化、个性化定制过渡。
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