腾讯的隐形竞争力：人力资源不是管理，而是服务

2012年5月18日，腾讯CEO马化腾将一封名为《拥抱变革、迎接未来》的邮件发给全体员工，宣布对公司的组织架构进行调整。上一次调整还是在2005年，调整后的腾讯告别用户印象中的IM客户端，变身成为互联网“水和电”般的全业务在线生活平台，并因此稳坐中国互联网头把交椅。

马化腾希望通过这场新的组织变革，更好地挖掘腾讯潜力，拥抱互联网未来的机会。

他在邮件中写到：2005年进行组织架构调整的时候，全公司只有两千多人，经过七年的快速发展，腾讯的人员规模已是当年的7倍，很多BU(业务单元)的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。如何克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?我们需要从“大”变“小”。

任何组织变革的基础都在于“人”。腾讯在业务上的彪悍发力，背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。

不同于大多数传统制造或服务企业依靠简单的人力叠加，互联网公司需要员工既懂得“服从”又要有创造力。这正是互联网公司人才管理面临的最大挑战：一方面，因为员工拥有较高的教育水平、更独立的价值观而难于“教化”，影响组织目标的实现;同时因为员工较高的专业能力频遭同行高薪“挖角”，影响队伍的稳定。

从这个角度看，腾讯是中国互联网的特例。稳定而有竞争力的团队是腾讯强大产品开发能力和盈利能力背后较少人知的传奇。在高管层面，它是中国老牌互联网公司中唯一没有出现过剧变的一家，五位创始人至今还有四位在职，离任者曾李青则以“终身名誉顾问”的身份留在腾讯网站上的管理团队名单中。在执行层以下，离职率也很低，很多员工从一毕业就进入腾讯，并工作至今。

腾讯对“人”的理解

腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说，“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”

2005年的架构调整，奚丹是主要策划者之一。他加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感“惊讶”：

一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”;

二是腾讯早期用户迅速增加却没有盈利模式时，管理层愿意为了员工得到生活上的保障，自己“节衣缩食”，甚至做帮别人建网站之类的零活。

事实上，腾讯上一次架构调整，正是一次人与业务并行的资源调配。腾讯不仅在产业层面考虑如何在专业分工的基础上，在每个领域扎得更深;同时它直接将优秀人才的发展空间设计在调整框架内。结果如你所知，这样的架构成就了腾讯此后六七年在各领域的高速发展。

“人”一直是腾讯的重要命题。它不仅在产品方面有“一切以用户价值为依归”理念，在用人方面也体现出人本的价值观。

中国大互联网公司中，腾讯是校园招聘比例较多的一家。这其中肯定有创业时期难以找到足够专业人才的历史原因;但上市至今，腾讯依然刻意保持50%的校招比例。它愿意为那些有想法的年轻人提供机会，只要行政资源允许，会尽可能让每一位应聘者都得到笔试机会，并在招入后尽可能地培养他们。当然，在选人上，它会刻意去寻找那些认同腾讯价值观，并热爱互联网的年轻人。

“腾讯不会为短期目的而招聘，一旦招聘对象进入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹说。这些要求同样适用于那些高层次的稀缺人才，腾讯不欢迎短期“逐利者”，无论他的专业水平多高。倘若一个人要进入腾讯，往往要经历几轮面试，不仅有分管领导，还要和团队内的成员交流业务—他们要考察新人是否能和团队和谐相处。

腾讯这一次架构调整的具体内容对外界来讲仍是悬念，但理念调整已经完成。2011年之前，腾讯的管理理念有四条：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。现在的腾讯更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一条——关心员工成长。

无所不至的“关怀”

“如果你不热爱互联网，没有理想，真的别来腾讯，在这里工作挺艰苦的。”一位HR负责人常这样对求职者说。

腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。让员工心无旁骛的前提是，腾讯帮他们解决了大部分“世俗”问题。

生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说，“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。

生存之上是安全的需求。这主要靠福利体系解决。腾讯的福利可谓“无所不至”。到2011年，福利体系已经蔓延至“腾讯家庭”。奚丹他们通过调研发现刚毕业3-5年员工离职率较高，主要原因就是买房压力，“我们相信员工未来一定有能力安居乐业，只是在刚毕业的3-5年，特别是高房价的大环境下会有压力，很多人觉得现在不买，以后更没机会买了。如果我们能提供一些资助，让员工提前买房，他就会安心工作。”这正是腾讯“安居计划”出台的背景。

“福利”还体现在公司对员工生活细节的照顾：每晚保安会推着餐车将加餐送至员工办公桌前;北京办公室地处市中心繁华地段，依旧有通往各大住宅区的班车，每当下班发车时，浩浩荡荡;还有，腾讯提供各类免费运动场所，甚至将班车开到运动场门口。

满足了生存和安全需求，员工们开始寻找爱与归属的社交需求。从加入腾讯开始，一系列相关计划就开始运行。腾讯的入职培训不仅是“教化”，还包括很多社交内容，新员工会被分组完成各类任务，既促进团队合作，又培养主动工作意识。此外，新员工还会被指定一位老员工“导师”，导师负责解答在腾讯的任何问题，甚至包括“我想去哪里吃饭”等生活问题。

腾讯还推出了“健康加油站”项目，在公司内设有问诊室，返聘了很多退休医生。他们还开通了一条7×24小时专业医生值守的400热线电话，员工和员工家属都可以拨打。工作压力大了，和上级发生矛盾了，郁闷了可以求助;太太怀孕了，不知道如何照顾，也可以求助。

对于最高层次的“自我实现需求”，在腾讯，是通过TTCP(技术职业发展通道管理委员会)完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在TTCP那里，技术人才被分为六个级别，从T1(工程师)到T6(首席科学家)，每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。

当然，做技术不是唯一出路，除了TTCP外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划—就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。

HR：从管理到服务

HR能像做互联网产品经理那样工作吗?

奚丹的回答是：“能!”

在他看来，人力资源不是管理，而是服务。人力资源部门和腾讯业务部门一样，理念是“一切以用户价值为依归”。

腾讯要求人力资源部门把“用户”识别到“人”。比如在招聘环节，用户就是具体业务部门的负责人;制定薪酬福利时，用户就是腾讯员工。

腾讯的业务体系内流传着一句话，“真正的用户需求是说不出来的”，产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门亦然。

HR用做互联网产品的方式为来自业务部门的面试官提供招聘工具。当业务部门提出用人需求，人力资源部门首先会在公司内选择三个以上优质员工样本;然后再建模、扫描，分析导致这些员工背后的成功因素，比如逻辑思维很好、对数字敏感、善于学习等。然后再对这些成功因素倒推并具体到行为，再根据行为制定出面试问题，最后在问题后附上可能的答案并给出分值。

而当遇到和员工相关的事项，人力资源部门都会进行调研，甚至新建办公楼女卫生间要坐式还是蹲式马桶都要广泛征询员工意见。每有新项目开始，员工的RTX系统内就会出现问卷，能随时看到结果。“只要意见得以快速落实，员工主动性就高;此外员工有自主选择权，没兴趣的问卷可以不回答。”上述HR负责人说。

他们还会把握尺度，避免员工因问卷太多陷入新的麻烦。此时，产品把握能力再度派上用场，问卷只会定向发给相关员工。