p-SMART--t教练式人才管理与培育
第一单元:P—SMART打造高绩效人才教练模型的之S管理者角色认知
1:管理者教练角色的确定
案例研讨1:管理者与员工之间最好的关系与距离是什么?
2:美国IBM教练如镜及0GRM在管理中的应用
3:移动互联时代倒金子塔结构的管理
4: 网球教练冉高威的MBA课
追溯本源:教练式管理的来源及和传统管理当中的共同点与不同点
a共同点: 管理者的角色定位
都以员工为中心,为员工服务,为绩效负责
b不同点:管理方式的突破创新
传统管理:指挥、命令、控制; 教练式管理:启发、推动、反馈
传统管理:居高临下;教练式管理:平等的伙伴关系
传统管理:直接给下属提答案;教练式管理:通过引导式发问激发员工潜能,让员工自己寻找解决方案
传统管理:有问题再解决;教练式管理:随时随地发现问题、解决问题
2:教练式管理者的核心技能:有效沟通与引导
PAC教练式高效沟通技巧
案例解读1:史上最牛的女秘书
2:与将军的对话
3:丰田5WHY分析法
追溯本源:
1:PAC高效沟通对心智模式的影响
P:训斥、批评、命令、强制(父母式语言)
A:事实+分析(成人式语言)
C:求职与探索(儿童式语言)
2:人本沟通在教练式管理中的应用
解决步骤
1:教练式管理者P:要慎用、A:要常用 C:根据情景来用
2:P的指令越多,沟通的结果越差;A的指令越多,沟通的效果越好;C的指令越多员工思考空间就越大
3:教练式管理者要会用数据、故事、事实去引发员工的自我反思,而不是强制与压服。
4:教练式管理者会往员工的潜意识和内心去做文章,而不是往员工的意识层进行强迫与压制
3:辅导技巧在教练式管理中的应用
案例解读:1:管理者存在的辅导误区2:一个销售顾问的成长烦恼 3:一个店长的困惑
追溯本源:1:辅导的定义及对员工成长的意义2:作为教练式管理者要主动的觉察员工的问题,而不是等问题来了再解决
解决步骤:
1:辅导=观察行为+发现差异+谈话说明重要性+引导员工拿出解决方案+模拟演练
2:引导对话发问、倾听、区分、回应的实际操作与应用
3:辅导面谈中开放式问题和封闭式问题的效果及应用与演练
4:面谈中对直至员工人性的5几句话
5:绩效与辅导面谈的详细步骤解读
工具应用:绿城集团师徒制表格、员工辅导面谈表、管理者绩效面谈自省表
4:激励
案例解读1:基于人性与需求的激励与捆绑方法
2: 海底捞店长对员工的情感激励
3: 赞美激励引爆员工潜能的有效方法
4:
IBM的影子计划
追溯本源:员工激励的本质及激励预期效果把控
解决步骤:1:员工潜在欲望的调研及有效满足方法
2:情感激励的要害点
3:赞美激励的注意事项
4:OGRM教练式榜样激励的方法
第二单元
P-SMART教练式模型之M:从目标到结果(高绩效方案的引导制定)及A(过程中的激发与反馈)
1:解读P-SMART教练式模型之M:高绩效方案引导制定之从目标到结果
案例解析:1:打造高绩效的团队目标到结果之间教练式引导及行动方案制定
2: 某公司储备新店长,员工目标到结果之间的教练式引导及行动方案制定
追溯本源:目标的重要性、目标到结果直接的逻辑关系
解决步骤:
工具应用:月行事历,日行事历五线谱。
模拟演练:小组共同制定工作目标并根据目标的分类识别----精准目标对话与删选----目标关键行为点出动----行动方案制定---觉察与反思制定出详细的行动落地方案
2:解读P-SMART教练式模型之M用阿米巴的管理会计思想做好目标到结果的觉察、反馈、激发
案例解读:
1:稻盛和夫阿米巴的管理会计思想
2:海尔的OEA日日清及日日新系统
追溯本源:阿米巴管理会计思想的实际应用落地及聚光灯和探照灯作用
1:聚光灯:教练式管理者要让员工养成写月周日行事历的习惯。因为目标管理,个人行事历就是聚光灯和探照灯。让员工每月/周/日都聚集到自己的数据与结果上,打掉自己心智当中以为做到很好的误区。您到底做了多少?投入了多少?产生了多少结果?用数据说话。
2:探照灯:通过数据管理者可以清晰的看到谁执行了?谁没有执行?谁在哪个执行的环节上存在问题和瓶颈?管理者通过数据把员工好的地方找出来及时激励,不好的地方找出来引发员工的自我反思并给予辅导。将问题扼杀在萌芽中。
3:解决步骤:如何利用有效工具做到每天对照目标;每人对照过程;每事对照结果。
第三单元
解读P-SMART教练式模型之R:教练式绩效评估应用及T人才培养辅导
案例解读:人才绩效评估与选拔标准的331原则。
3:价值观、绩效、胜任力
3:领导力、岗位胜任力、专业胜任力
1:套人才评估标准
案例视频::这样的人才您敢用吗?
追溯本源:1:业绩与绩效的区别是什么?
2:为什么说小用看业绩,大用看品行
3:人才培养基绩效考评必须从德、能、勤、技、绩五个维度进行