在管理界，时常都会有一些学者和专家导入、引进某种理论和管理模式，并为管理界顶礼膜拜而风靡一时。例如著名的“蝴蝶效应”、“马太效应”、“木桶理论”、“执行没有接口”等等。有时，对于有些理论我们如获至宝、深信不疑，生硬地将这些理论应用于企业当中，结果却发现背离了我们的初衷,与自己的终极目标而南辕北辙。 

　　当一种理论和管理模式如同海水涨潮一般汹涌，在退潮之后，喧嚣过后的海滩，面对着一地狼藉，我们有没有冷静而理智地思考过：这些理论真的对于我们有用吗？如果我们只是一味地生吞活剥，而不加任何甄别就拿来的话，理论真的就是真理吗？况且我们有没有意识到问题的根本和缘由呢？其实，拿来主义并不是说随随便便地拿来，而是应该有目的选择、有借鉴的引用，并结合企业自身实际情况而应用于企业。这些年来，有的企业家痴迷与追逐管理潮流，结果却被潮流无情地甩在身后，我们所交出的学费已经够高了，于是乎企业家无奈地发出了这样的感叹：我心本是向明月，奈何明月照沟渠。 

　　其实，悲剧是可以避免的，这取决于我们的思想与行动。在这里，对于一度曾被管理人推崇的“木桶理论”，笔者从人力资源管理的角度，结合企业文化进行一番剖析，并通过几则实际发生的故事，使企业管理者有足够的认识和警醒。 

　　一提到“木桶理论”，大家都会理解其基本含义：一只木桶的盛水容量的多少，而是取决于其最短的木板的高度。因为无论其它木板比最短的木板高出多少，其超出最短木板平面的水流都将很快、或最终多余的水就会溢出。对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力有如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。 

　　在弄明白了“木桶理论”之后，企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上，认为造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织、个人的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板，它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节。企业在人力资源方面尤为明显，企业家有针对性对于短板进行修改和淘汰。 

　　某些管理者听到这个理论后，如获至宝，对于企业的薄弱环节开始大动手术。有的管理者恍然大悟，认为原来我们的木桶水盛的这么少，原来就是这些“短板”在拖企业的后腿。于是，企业对于培训加大了投入成本和力度，希望能够将短板变为长板，而当对内培训不能解决人才问题的时候，那么多少员工被领导认为是“木桶”中最短的那一块“木板”，有的人甚至被无情地淘汰和抛弃，干脆就把这些拖累企业的问题一刀切掉。于是一些员工“下岗”、“失业”、“炒鱿鱼”，这些短期行为使得企业在一时之间获得收益，但是从长远来讲，却失去人心，失去了凝聚力，从而失去了企业未来发展的动力。 

　　但是，企业的木桶真的就水盛满了吗？不尽其然。当我们发现木桶经过重新修理之后，虽然短板换成了一副长长的木板，但是由于新换得长板上有着被蛀满了小洞，还有板与板之间没有“文化”的凝合剂，结果木桶里面的水永远不能装满，反而是越来漏得更厉害，最后木桶里面的水比以前更少了，甚至木桶里没有一滴水。

　　企业何尝不是如此得经历，当今由于企业面对国际化挑战与压力、面对着经营的困境、或者面对着又一个超越自我的机遇，企业认识到人的重要性。当企业现有的人员和资源都无能为力，这时企业领导想到引入“外脑”，将这些长板引入企业更换那些“短板”，从而使木桶水位上升。当一批有才能的空降兵进入企业，这批人才是被企业领导寄予厚望的精英。可是大多时候，由于企业家急功近利，不加甄别就引进了，他们只看到这些人头上顶着“学历”和“资历”的光环，而没有判断这些人是否存在道德方面的缺失。于是，企业家本着一厢情愿的热情，将这批人以高薪聘请到企业担任企业重要领导，企图让这些空降兵使用妙手回春的魔法，让企业赚得一个盆满钵满。

　　但是，这样美好的想法在无情的现实面前只是一个美丽的泡沫。有的人却让企业遭受到了灭顶之灾，于是企业一夜之间就轰然垮下。当企业家冷静下来而翻然悔悟，原来这样做无疑是在引狼入室。例如在2002年，开开实业前总经理张晨（CHARLIE CHANG）被作为“洋CEO”引入，然而不到两年，8亿多元的损失让张晨成为开开实业“无法承受之痛”。同样，在沈阳一家大型民营企业也有这样刻骨铭心的经历。这是一家生产显示器的生产企业，当显示器市场利润没有多少空间的时候，企业迫不及待需要开拓新的领域。当一名来自新西兰的“海龟”MR WANG空降过来，企业上上下下寄予其很高的期望，希望他能够为这个转型的企业注入新的生机与活力。然而不到一年的时间，这位海龟王所做工作是什么？除了将原来领导不忍心停止的显示器业务关停，裁掉一大批企业员工之外，再就是引入一个空壳的锂电新型材料项目，结果只有空空如野的厂房和招聘的人员，像样的产品从来也没有看到。当企业为这样鲁莽的举动而沉重的代价，担负着沉重的债务，处于风雨飘摇的时期，而这位海龟王开着企业送给汽车，揣着丰厚的年薪潇洒地抽身而退。

　　这样一桩桩触目惊心的事例还有很多，事后企业家往往是痛心疾首，他们偏激认为“木桶理论”根本不成立，企业根本不在需要长板了。于是他们带着一遭被蛇咬，十年怕井绳的恐惧心理而抱残守缺、当不求进取的心理主宰了一切，企业就陷入发展的停滞期。

　　难道企业真的就不需要引入“外脑”吗？难道这样的风险就不能规避吗？其实，企业要想发展必须引进人才，企业这只“木桶”盛水的高度一方面是决定于“短板”，但是另一方面就是要看到木板的质量。因此“木桶理论”最致命的地方就是选择“木桶”最需要、最适合的木板。

　　企业引进人才，首先最重要的步骤就是首先在于对人才甄别和选择。企业必须首先确定人才的素质，这个人到底有没有职业精神，而且他是否存在“道德”上的缺失。证明一个人的学历很简单，证明一个人的能力也许有点难，但是要验证一个人的职业道德的确很难，但是这正是我们企业所必须做到的，只有这样才能规避以上的风险。再者，就是衡量他们是否认同于企业文化，是否能够真正地接受企业文化，真正融入企业。这就需要企业建立起规范、科学、公平的企业文化考核体系。

　　“木桶理论”成立必须有它的前提，残损的“长板”危害往往大于完美的“短板”，只有选择了没有毛病的长板去加固木桶，木桶的水位才能上升。这则理论背后的启迪足以给企业家警示：如果，企业对于引进人才没有 “道德与企业文化”的甄别，那么企业永远不会得到他们所想要的人才，而且引入了“道德缺失”或者是对于企业文化没有认同的人才，当给予他们拥有的权利越大，那么企业必将遭遇到一场灭顶之