关于组织文化对建立系统的组织绩效管理体系的影响，涉及到的范围很宽泛。在这里，首先要清楚什么是组织文化以及其基本的定义是什么。在管理的实践中，其实对组织文化的定义并没有一个统一的标准，只是有一个大致的内容范围，包括企业的共享信念、组织原则、统一的价值观、规章制度等等。这里提及的文化更多是指企业的一种内在层次。当然组织文化也可以包括企业的产品、LOGO、厂容厂貌等外在的形象。对绩效管理体系的影响，还是主要反映在内在的组织文化这个层面。理论的方面，不需要讲解太多，还是通过一个具体的实例，来说明企业组织文化对建立系统的绩效管理体系的影响。

2013年下半年，我接到一个需求，是某中烟公司的一家下属公司，从事运输行业的，说是要建立绩效管理体系。为了了解情况，他们特意邀请我前往该企业做了一次调研，同时借助这个调研的机会，给他们全体管理人员讲解了半天的绩效管理的方法和思路。经过两天的接触和了解，发现他们根本就不具备建立绩效管理体系的内在条件，关键的原因还是其组织文化不能支撑。具体情况如下。

这个企业内部的人员结构非常复杂，有几种不同类型的用工表现形式。一种是属于上级中烟公司的员工编制，其管理归属在中烟公司；一种是属于该运输公司直接编制的，归属在运输公司；一种是劳务派遣的用工方式，编制是在外面的劳务公司；还有一种是属于临时从外面找的，不归属于任何编制的。这四种的用工表现形式，造成内部人员的地位、待遇等等都不一样。第一种的用工方式是属于最好的，无论是工资待遇、还是荣誉感等都是最强的。当然，这几种用工方式，经过很长一段时间的运行后，大家各归其位，也都相安无事，各方面标线都还正常。但在一年前这家公司出现了一个特殊情况。这里面有一批转业的军人，最初他们转业的时候是被安置在中烟公司，编制也归属为中烟公司的。但后来，中烟公司进行了人事调整，岗位减少，就将这批转业人员强行的调整到了这家运输公司，编制也划归到了运输公司。这么一调整，这批转业军人肯定就不愿意了，就整天去中烟公司闹，运输公司这边给他们安排的工作他们也不做。甚至有一次，这批人员直接到省委大院里静坐，闹到了省里。这可把中烟公司的领导给吓着了，于是左求右劝的，才将这件已经上升到政治层面的事情给压了下来。但从此后，运输公司原有的平衡被彻底的打破，公司的正常经营受到了很大的影响。为什么，因为，运输公司的任何人都不敢管这批转业军人，他们想来上班就上班，不想来也没有任何人问。我们在访谈的时候，部门管理人员甚至说，巴不得他们不要来，最好是每天不要看到他们最好，因为他们来了后就是东扯西拉，也不干活，再说也没人敢让他们干活，稍微说他们一下，他们就威胁说要去省委静坐，所以看着他们在身边晃悠就很心烦。上面的领导也打招呼，说是也别去管他们了，由着他们算了。就这么着，这些人就这么晃悠着，成了三不管的人员。但他们的工资、奖金什么的，一点也不比其他干活的人少。很快这种情况就造成了整个公司的氛围出现问题，好好的一个运行正常的企业，愣是让这么一件特殊的事情，完全影响了公司的经营和管理。

好了，案例例举到这儿，大致就可以知道，这样一家企业，又该如何建立系统化的绩效管理体系工作呢。我们也觉得很难做，因为绩效管理系统，本身就是要求一致性的，也即是，不同的部门考核与评价的手段基本上是一样的。而且，既然是系统，就该要涵盖到所有的部门和组织。但对于上述企业而言，如果只是考核那些干活的人，而混日子的人反而不用考核，这样的绩效管理就失去了其应有的作用和价值。通过这个案例可以看出，在组织文化还没有形成一致性的前提下，或者组织文化已经受到了破坏，试图想要通过建立绩效管理体系来解决企业的运营问题，效果肯定是达不到的。这种情形，首先要解决的是组织文化的问题，而不是试图想要通过建立一种体系来解决问题。