新加坡航空案例
　　1993年，英国伦敦著名的杜莎夫人蜡像馆，出现了一尊东方空姐蜡像。这是杜莎夫人蜡像馆第一次以商业人像为原形而塑造的蜡像，其原形是美丽的新加坡航空公司小姐，人们称她们为 “新加坡女孩”(SingaporeGirl)。杜莎夫人蜡像馆破例的原因，则是基于新加坡航空公司(简称新航)完善的机舱服务和长久以来成功塑造东方空姐以客为尊的服务形象。
　　如何通过高质量的产品或者服务，保持顾客的忠诚度，这是一个令众多公司绞尽脑汁、冥思苦想的问题，因为忠诚的顾客往往带来高额的商业利润。不可否认，享誉世界的新航无疑是最有资格回答这一问题的公司之一。
　　关注客户
　　—优质服务塑造客户对公司忠诚度
　　“不管你是一名修理助理，或是一名发放工资的职员，或者是一个会计，我们能有这份工作，那是因为客户愿意为我们付费，这就是我们的‘秘密’” 。新航前总裁Joseph Pillay在创业伊始就不停地以此告诫员工，塑造和灌输“关注客户”的思想。事实上，正是持之以恒地关注客户需求，尽可能为客户提供优质服务，新航才有了今天的成就。
　　在这一点上，Joseph Pillay和劳特朋不谋而合。作为4Cs营销理论的倡导者，劳特朋认为：要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品;要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价;要考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略;要通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。显而易见，4Cs营销理论的4个方面都在强调同一个问题:关注客户。
　　“只有新生事物才能创造出出其不意的效果。我们要为客户提供他们所意想不到的服务，产品创新部会不断地关注这些新的需求趋势：为什么人们以某种方式去做事，为什么人们去做某种事。然后我们把眼光放在3年到5年内，设法去跟踪短期和长期的趋势。了解他们潜在的需求，并提供服务。” 新航负责产品和服务的高级副总裁Yap先生曾在接受媒体采访时透露。
　　在长达32年的经营中，新航总是果断地增加最好的旅客服务，特别是通过旅客的需求和预测来推动自身服务向更高标准前进。早在上世纪70年代，新航就开始为旅客提供可选择餐食、免费饮料和免费耳机服务;上世纪80年代末，新航开始第一班新加坡至吉隆坡之间的“无烟班机”;1992年初，所有飞离新加坡的新航客机都可以收看美国有线电视网络的国际新闻;2001年，新航在一架从新加坡飞往洛杉矶的班机上首次推出了空中上网服务——乘客只需将自己的手提电脑接入座位上的网络接口，就可以在飞机上收发电子邮件和进行网上冲浪。在过去3年内，新航花费将近4亿元提升舱内视听娱乐系统，为将近七成(所有远程飞机)飞机换上这个系统，花费了超过6亿元提升机舱娱乐设施和商务舱座位。
　　“如果你的客户选择了竞争对手，那将是一件让人沮丧的事情。而避免沮丧的有效办法是获得客户忠诚度”，学者Abel Chica 在MBA教程中写道，“获得顾客忠诚度并不仅仅是让他们感到真正的满意。这只是实现忠诚度的一个必要条件。对于客户，最直接的关于满意的概念是，拿你提供给他的‘价值’与竞争对手所提供的加以比较。同时，如果想使客户忠诚，就不能只考虑短期的利益，而必须考虑怎样长期地发展这种关系。”
　　随着竞争的加剧，客户对服务的要求也像雨后破土的植物一样疯长，“人们不仅仅把新航和别的航空公司做对比，还会把新航和其他行业的公司，从多个不同的角度进行比较。”Yap先生清醒地意识到新航遇到的挑战永无止境。 事实上，“任何时候都要从整个服务过程出发，去寻找可以改进的地方”，这样的理念在新航已经成为一个清晰的文化和政策。
　　“即使是一道鸡饭，也要做成本地市场中最好的鸡饭。”为了在竞争中保持优势地位，新航成为了世界上第一家引入国际烹饪顾问团(SIA International Culinary Panel,简称ICP)和品酒师的航空公司，该顾问每年为新航提供4次食谱和酒单。硬件只是基础，软件才是真功夫。
当然，服务的一致性与灵动性同时受到关注。比如，怎样让一个有十三四个人的团队在每次飞行中提供同样高标准的服务?新航在对服务进行任何改变之前，所有的程序都会经过精雕细琢，研究、测试的内容包括服务的时间和动作，并进行模拟练习，记录每个动作所花的时间，评估客户的反应。
　　力求服务做到灵活且富有创造性，这一点也是新航对员工的要求。当一位乘客要求吃素食，而飞机上正好没有准备这种食物，新航希望乘务人员做到的是，返回厨房想办法找出一个解决方案，比如把各式各样的蔬菜和水果拼在一起，而不是告诉乘客没有准备这种食物。
　　向内“吆喝”
　　—培育员工对公司的忠诚度
　　所有培养客户忠诚度的理念文化、规章制度都需要人来执行。这就意味着，如果新航内部员工没有对公司保持足够的满意度和忠诚度，从而努力工作，把好的服务传递给顾客，那么，客户的忠诚度将无从谈起。事实上，科林?米切尔(Colin Mitchell)曾在《营销别忘了向内“吆喝”》的文章中提到，在市场营销中，除了外部市场，其另一个“市场”也同等重要，这就是公司的员工。
　　注意倾听一线员工的意见，关注对员工的培训，这些都是新航能够在市场上取得优异表现的根本所在。换句话说，只有内部员工对企业忠诚，才能使外部客户对企业忠诚。
　　“新航对待员工的培训几乎到了虔诚的地步!”在以动态和专注于培训而闻名的新航，从上到下，包括高级副总，每个人都有一个培训的计划，一年会有9000名员工被送去培训。新航所属的新加坡航空集团有好几个培训学校，专门提供几个核心的职能培训:机舱服务、飞行操作、商业培训、IT、安全、机场服务培训和工程。即使受到经济不景气打击时，员工培训仍然是新航重点优先投资的项目。假如你完成很多培训课程，就可以去休息一段时间，甚至还可以去学习一门语言，做一点儿新的事情，其目的是“使员工精神振奋”。
　　注意倾听一线员工的意见是新航另一个传统，因为他们认为，机组人员和乘客的接触是最紧密的，他们是了解客户的“关键人物”。
　　“服务上比对手好一点点就够了”
　　—控制服务成本与商业利润之间的平衡
　　众所周知，美国西南航是一家成本导向的公司，卓越的成本控制法使与地面客运企业争夺市场的西南航取得了非凡的成就。而顾客导向型公司的重点在于顾客的满足感，满足甚至超前满足客户需要，以此培育相对高端客户的忠诚度。当然，在这方面表现出色的新航并没有忽略成本控制，相反，他们同样懂得精打细算。
　　“从加入新航的那一天，一种思想就渗透到我们脑袋里：假如我们挣不到钱，新航就要关门。我们还有一条很有远见的声明：我们不想成为最大的航空公司，我们想成为最盈利的航空公司。” 新航负责产品和服务的高级副总裁Yap先生如是说。在新航刚刚成立时，新加坡政府就明确表示，政府不会补贴;公司的所有员工都根据公司的盈利状况论功行赏;新航有一个激励系统，它会根据公司的盈利状况来给员工发奖金，从上到下，所有人的奖金都是由同一公式算出来的。
　　因此，新航不仅仅致力于为客户提供优质的服务，而且通过各种方式力求控制服务成本与商业利润之间的平衡。的确，新航希望提供最好的座椅、最好的客舱服务、最好的食物以及最好的地面服务，但是它同时还要求这些所有的代价不能太高。比如，在往返新加坡和曼谷之间的短途航班上，最好的食物不可以是龙虾，那样做会导致破产。“只要在每一项服务上比对手好一点点就够了”，这样就能确保每个航班多赢得一点儿利润，也有能力再去创新。另外,从一些细节也能看出新航对成本的关注。今年6月，在原油价格达到每桶40美元时，新航及时向顾客收取每趟航程5美元(新加坡至马来西亚航线4美元)的燃油附加费。同时，它还密切关注油价，以便及时作出是否提高燃油附加费的决定。
　　在1972年，新航还只是一个拥有10架飞机的小型航空公司，如今，几乎每年新航都会获得各种世界性的营销服务大奖,也一直是世界上最盈利的航空公司之一。对于这家保持30多年领先，并总是能够获得丰厚利润的航空公司而言，成功的原因可能很多，但是，“致力于培养员工和客户对企业的忠诚度”无疑是其中一个重要的答案。