2000年，赵一弘来到北京选址建厂，最后选定房山区窦店镇一个知青下乡的农场，建起来的厂房是一排平房，仅1100平方米，注册资本22.5万美元，只有20来个人。十年过后，他一手创办的碧生源登陆香港联交所主板，徐静蕾是它旗下减肥茶的形象代言人。2011年12月，碧生源宣称其常润茶在中国销售了13.7亿袋。

即使含着金汤勺出生的企业，在商业路途上也不见得会一帆风顺。任何企业都要经历一段摸索的过程：找到行业规律，明白游戏规则和潜规则，找到自己对应的位置，找到适合自己生存的空间。而改变碧生源命运的转折点，出现在2007年。

刚开始，碧生源没有自己的产品，代销瑞德梦减肥茶，当时的渠道战略是以药店为主。之后，碧生源收购江苏淮阴华医保健品有限公司，以500万元把保健食品证书、保健号和配方买下来，此配方成就了后来的碧生源常润茶。而减肥茶则是碧生源以1万元从其旗下的商贸公司转让而来。

2007年，一直亏损的碧生源突然不再亏损，并将之前外包的生产线掌握在自己手中。那么，2007年究竟发生了什么事？

广告的力量

据碧生源招股说明书，2007年碧生源广告费支出为4910万元，占当年度销售总额的30.1%；2008年碧生源广告费支出为11820万元，占总营业额的33%；2009年碧生源广告费支出为19670万元，占总营业额的28.4%；2010年前6个月，碧生源广告费支出为11710万元，占总营业额的31.8%。

从2007年开始，碧生源的广告费用支出很少低于总营业额的30%。在碧生源的大本营北京，碧生源常润茶、减肥茶是电视、公交广告的大户。

曾在粮食局和顶新集团工作的赵一弘非常了解中国人的消费心理和习惯，“高空打广告制造知名度拉动终端消费者，地下布渠道便于消费者随时随地购买”始终是保健品制胜的法宝。

从三株到飞龙，再到太阳神、红桃K，直至今日的脑白金、黄金搭档、碧生源等，无一不是靠大量投入广告做起来的，这与中国消费者的媒体权威感和消费恐慌心理有关。一方面，在中国，由于媒体特有的喉舌属性，消费者对媒体广告尤其是中央级媒体广告有着特殊的信赖感；另一方面，改革开放后井喷的商品类别和商品名称让消费者茫然无措，而“听过的”、“看过的”的商品容易成为消费者购物的第一选择。

对于保健品来说，以上两种因素体现得更明显。碧生源的财报显示，从2007年到2011年上半年，其广告投入约为7.8亿元，投放额度逐年上升。

当然，出于长远发展考虑，广告只能是营销策略而非企业安身立命的根本，正是意识到这一点，碧生源在2010年5月上市前夕，收购健士星生物技术研发（上海）有限公司，并接收了该公司的研发人员，其中很多人曾在联合利华等国际著名企业工作并在功能草本茶研究方面有很深的造诣。

渠道多样化

知名度有了，然后就是如何将产品以最快捷、最方便的方式传递到消费者手中。

当品牌力借助广告得到迅速和大范围提升后，碧生源之前做代理时积累的终端渠道资源开始发挥作用。截至2011年6月30日，碧生源的销售人员达到3000多人，拥有经销商429家，掌握零售终端12.3万个，其中零售药店119680家、卖场超市店3260家。由于90%以上产品在药店销售，大规模终端走量吸引了很多经销商加盟，碧生源得以迅速完成全国性终端布局。

此以，从2009年到2010年，碧生源电子商务平台的年销售额增长了10倍以上。

知情人士透露，碧生源“产品在所属领域市场份额达到26%，占有品牌垄断地位，估计未来增长点主要是渠道深耕、提升效率及开发新产品”。

碧生源正在进一步拓展商超卖场销售渠道，已进入家乐福、沃尔玛、世纪联华、大润发、屈臣氏等超市，与药店相比，进入商超的成本相对较高，入场上架、陈列等均需支付费用。碧生源媒介总监韩广涛说：“很多人宁愿逛大超市，而不是逛药店，去药店的人目的性很强，药店就是点多，总量比较大，实际上逛超市的人更多，所以要在他们出现的场合影响他们。商超的成本一般很高，为什么要做，主要是方便消费者买到。单看商超的费用比药店高，但总体看对销量增长还是有帮助的。增量的来源除了增加品种，还有就是增加渠道。”

有效管理概念

由于碧生源的产品属于普药类，普通人可以使用，不局限于患者，因此对于其渠道和终端布局的要求是尽可能高的覆盖率。

“铺货率要尽量高，这是目标，要达到这个目标，就要做经销商规划。”韩广涛说，碧生源并没有独家经销商，而是多家经销商经销，以促进良性竞争。在划定的区域内有多家经销商，碧生源不限制经销商的经营范围。“你能做多大就做多大，你们之间有交叉我们也不管。当然有一些制约，比如价格约定。我们管理的主要是销售责任。”

12.3万个零售终端，怎样才能有效管理？韩广涛认为，首先要明确管理内容。“人家是合作伙伴，我们不可能像股东那样管理人家。我们讲有效管理概念。首先是铺货率，它代表产品的影响力，我们尽量往百分之百努力，但这是一个动态的过程，断货一部分，就会小于这个数。其次，管理的内容是产品陈列，以及标价统一，不能恶性竞争。我们建议零售价一致，虽然实际上做不到，而且终端有自己的考量。价格代表不同合作伙伴的利益空间，也是市场秩序问题。最后，要做好终端零售营业员的工作，让他们明白产品用途和使用方法，让他们对我们的产品有好感。”

因为销售人员有限，碧生源主要采用“抽点示范”方法进行有效管理。“比如，我有3000个销售员，平均一个人管理40个零售终端，就要考虑有效管理范围。中国的药店不止12.3万家，一个人管理40家，这是平均数，实际上去掉定点的促销员，单个业务员要管理的店更多。怎么办？我们每个地方拿出几个重点店铺做示范。”

对于“抽点”的标准，碧生源主要考虑三大要素：首先考虑区域分布，比如中国的东西南北中，按区域分，每个区域要抽出几个示范点，以实现区域之间的平衡；第二个考量因素是看单店销售贡献，一般的零售终端每个月的单店销售贡献为几千元，“或者一两万元，是比较突出的”；第三个要素是优先考虑竞争激烈的地方。依据这三个要素，碧生源将零售终端划分为A、B、C三类店，各抽取一定数量的示范点。

“比如，A类我们抽几十家，B类抽几十家，等等，然后抓典型，起到示范作用，要抓影响工作进行的百分之八十的因素。另外，我们每三个月轮换示范点，这样照顾的面更大一些。”韩广涛说。

为了提高管理效率，2011年11月，碧生源引入800APP-CRM系统。目前，碧生源可以根据系统对物流进行管理，比如产品信息码、防伪码，“产品到了哪里是可以知道的，可以追踪，通过哪个经销商出货到哪里，可以很清晰。有了这个技术系统，可以迅速得知库存和销售情况。这样一来，既避免恶性竞争，又避免乱窜货”。

至于促销，碧生源是给经销商一些政策，轻易不降价或打折。“一是稳定价格，二是对于降价我们没有发言权，不能强制要求经销商，但是我们可以提供一些小礼品帮助他们把货卖出去。”韩广涛说。

在2011年中期业绩公告中，碧生源宣布，把零售终端店员对碧生源常润茶、减肥茶的首推率作为年度工作核心。“通过开展零售终端首推率竞赛，调高相关的考核计分权重和推出一系列多样化的促销方案，提高产品在零售终端的平均首推率。”

而且，当竞争对手的产品含有西布曲明成分遭遇下架时，碧生源导入带有碧生源标志的健康秤，替换了竞争对手安置在零售终端的体重秤约2.5万台，“增强了碧生源在零售终端的影响力”。

“搬运工”的驱动力

碧生源的招股书显示，碧生源的产品有近90%的毛利。赵一弘在一次公开谈话中说：碧生源从出厂价到给经销商的批发价之间有4%-6%的利润，而经销商批发价到零售店之间有15%的利润。

韩广涛透露说，碧生源给经销商的利润空间“相对比较少一些”。经销商的利润空间这么少，那么，经销商加盟和支持碧生源的驱动力是什么呢？他表示经销商主要通过量获得回报。

“靠畅销获取回报。我们把经销商定位为通路合作伙伴，能不能卖得动，卖的量多大，跟他们没有直接关系，我们是靠营销推广拉动销售，形象一点说经销商就是我们的‘搬运工’。他们为什么愿意干呢？因为我们有销量。”韩广涛说，“比如他们在我们这里的利润空间是一个点，可是一年转十次，就是十；他卖别的产品，假如利润空间是十个点，可是一年转不了一次，那还不如卖我们的产品。当然，这里的‘一’和‘十’只打比方，不是具体的数字。”

这就进入了一个以广告为主要推动力的循环，以广告提高产品知名度，拉动终端销量，从而拉动经销商售卖热情，再拓展经销渠道，为下一波销量提升创造条件。销量的提升拉动股价，碧生源获得新的血液可以再次在高空猛砸广告—循环的主要推动力，驱动这个由各方利益环节构成的循环不断转动的根本点，就是广告。

碧生源的招股书明白无误地宣称：“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。”

面临新的挑战

一般来说，对于新进入的市场，企业一般采取多级代理抢占最大范围的终端渠道，之后随着渠道拓展逐步成熟，以及为了优化渠道结构，企业会“抓大放小”，将小型经销商剔除，留下手中握有更多渠道终端的大型经销商。事实上，碧生源也在经历这样的过程。

刚开始拓展市场的时候，碧生源对经销商没有明确的限制，经销商可以经销其他同类产品。韩广涛认为，这主要是因为“产品和产品不一样，有些企业要求经销商只能经销自己的产品，而碧生源的经销商都是卖成千上万个品种的，没办法限制人家，本来用的就是他们的物流配送能力。而且，我们追求高覆盖率，所以不同类型的经销商我们都欢迎他们合作。碧生源没有限制经销商的量级多大才能经销我们的产品”。

正是因为这样的渠道战略，碧生源迅速在内地市场实现了全覆盖，将其分成三个大区：华南、华东和北方大区。从渠道布局看，内地市场已经完成了初期覆盖目标。

因此，在2011年中期业绩公告中，碧生源宣布：“在渠道管理方面，注重优化现有经销商资源，通过经销商评级机制，建立经销商体系的重点客户战略合作伙伴计划，提高营运和管理效率；同时，通过不断优化进行渠道整合，例如，采取减少中间渠道环节、优选大型经销商、进一步清晰渠道划分和将经营不规范的经销商除名等措施，与本集团签约的经销商数目从2010年末的462家整合到了2011年6月30日的429家，但上述429家经销商所覆盖的零售终端数目却由2010年末的119000家零售终端增加到了2011年6月30日的接近123000家，其中包括119680家零售药店和3260余家卖场超市店。”

专注于大型经销商可以让碧生源更好地管理数量庞大的零售终端，与经销商的沟通也变得更加方便。但是，中国零售终端正在发生巨大的变化—碧生源面临的新挑战正在于此。

韩广涛发现，零售终端连锁化和大型经销商正在带来新的问题。

“比如同仁堂药店，从零售看，它是渠道，同时又是连锁，曾经有段时间我们直供，把它当经销商来看，而不是零售商。当然，后来我们把它转到经销商渠道供给。我们发现不管是什么连锁，都有个冲动，就是做贴牌或者做自己的品牌。比如，我们曾发现同仁堂没有我们的产品，或者断货了就不再补货了。”

而商超连锁比如屈臣氏，“又是批发商又是零售商，也想做自己的牌子，这样我们在终端的影响力就被削弱。我们原来和屈臣氏合作，有很大的堆头，有堆头卖场氛围很好，有很好的效果。后来屈臣氏对堆头实行很严的控制，对于单店存货量也有一定的要求，于是终端存货变少，要做堆头都没得做。”

碧生源发现，占有大量零售资源的合作伙伴对产品的销售影响非常大。“不像原来，零售商就做零售，批发商就管仓库转移，从厂家到批发、批发到零售，是这样一个链条。而现在这些零售商，又是零售商又是批发商，合作的复杂性加大，使我们的工作难度加大，这不是新问题，但却是难度很大、矛盾比较突出的一个问题。最近我们正在想办法。”韩广涛说。

零售终端连锁化只是渠道老问题的一个体现，而大型经销商经销大量同类产品，选择范围更大，握有一定的话语权，与小经销商不同，碧生源给予的狭窄利润空间始终是个问题。一般情况下，只有品牌强势才能在此类的利益谈判中获胜。碧生源靠广告拉动终端销售，是否能够持续下去，以及品牌的核心竞争力是什么，都是它亟待解决的问题。