己所不欲，勿施于人 

    主管很容易当，只要你当部属时讨厌老板做的事，当了主管就不要这样做，这就是“己所不欲，勿施于人”的道理，但是，为什么主管常常做一些令部属讨厌的事呢？

年轻的时候，看到老板随心所欲地奖赏，经常赏识一些能力不高却很会溜须拍马的人，让自认为努力工作的我感到非常受挫；也看到一些漂亮的小女生，受到老板特别的关爱，这也让我看到人性的弱点，难以拒绝美丽的诱惑；跟同行相比，当时我所服务的公司，人治，工作混乱，员工内部互相斗争。我常想，这样的公司能红多久？而老板因谬赏而导致低效率，以至整体的绩效欠佳，让大多数员工都处在怨恨不平中这些事，都汇集成一个念头：如果有机会，我一定不要犯这些错误。因此，当我后来成为主管、老板时，我努力避免这些问题，因为“己所不欲，勿施于人”。

揣摩部属的心态，不要做他们不喜欢的事，这是居上位者必备的修养。水能载舟，亦能覆舟，得人心者得天下，这是人尽皆知的道理，为什么很多主管和老板都做不到呢？

当上主管，也当上创业者（老板）之后，我发觉其中的奥妙。基本上，员工与老板，部属与主管之间，有许多事情是冲突的。对老板有利，就对员工不利；对主管有利，就对部属不利。例如薪资、福利等，员工高兴，老板不利；部属高兴，主管绩效可能就不佳。这种事情处理多了，老板、主管很自然就忘了要从员工、部属的角度想问题。

当然还有一种状况，也会使主管不能尊重员工的想法：当部属与主管意见不一致时，而又兹事体大，成败之间，后果严重，这时候没有一位老板会把决策权下放给部属，因为居上位者要负成败责任，结果当然就是“官大学问大”，居上位者做决策，顾不了部属是否喜欢、高兴了。

因此，尽管我从当主管初始就下定决心，要己所不欲勿施于部属，但经过前述这些情境的迷惑之后，也很容易成为一个与部属为难、为敌的主管，无怪乎天下“笨主管”实在太多了。

根据这些经验，我归纳出一些基本的原则，是“己所不欲，勿施于人”的主管守则。

好主管的工作守则

    这些守则都是耳熟能详的通则，例如：公平、公开、赏罚分明、信任、授权、有肩膀、扛得住、重承诺、讲信用其实这些都是一个“好”主管、“好”老板该做到的事，我只是尽力做到好主管罢了。

另外比较难的是：回馈、分享等与利益分配有关，会涉及上下之间冲突的事。这件事是老板的为难，不是主管的为难，因为主管也是员工。

每个老板都知道，要回馈员工、分享利益，但大多数做不到，这件事除了外在的制度与政府的规范外，老板自己很难透过学习学会，气度与胸襟是与生俱来的，苛刻对待员工是老板的天性，遇到大方的老板要感谢，员工能期待的是老板不要把获利无限上纲，留一点余地给员工，那也就是“己所不欲，勿施于人”了。

不能用的三种人

    物以类聚，什么样的主管用什么样的人。

我的个性急如星火，剑及履及，因此我最害怕慢的人，从慢到笨、到懒，我得到用人三不原则：笨、慢、懒，但事实上真正的凶手只有“懒”！

在我长期的工作经历中，我最怕遇到三种人：笨、慢、懒，这三种人被我列为三不用，因为团队中只要有这三种人，轻则延缓整个团队的工作节奏，重则损害组织整体的工作成果。如果有这三种人存在，要不就改变他们，要不就赶走他们。

第一种人 “笨”，是情节最轻的，这种人最明显的表现是：被动，你交代什么，他就做什么，而且通常是用最低的标准来完成。刚开始我还不敢把这种人列为不能用的范围，因为人有贤愚，智商有高低，我们怎能嫌弃智商较低的人呢？

但经过仔细观察发现，这种人通常不是真的笨，他们在其他很多地方是聪明的，只有在工作上笨，或者应该说是“装笨”，因为聪明的工作者是自找麻烦，在组织中会越来越忙。

这种人的“笨”，是因为不肯花心思在工作上，不具备研究精神，不想把事情做好，最后因为态度的消极而变成主管眼中的“笨蛋”！

第二种人 “慢”，表面的问题也很轻微，因为他做事往往慢一拍，通常无法按照主管的期待完成任务。刚开始我也一样，有人急如星火，有人慢慢而来。更何况，“慢”还有一种正面的解释，那就是“慢工出细活”、“忙中会有错”，凡事经仔细思考之后，才能一步步稳当地把事情做好。我眼中“慢”的人通常会用这种理由来告诉我：不应急、不能急，要慢慢来！

但长期下来，我终于能分辨：是因深思熟虑而慢，还是本质上习惯性的慢。深思熟虑的人，必要的时候节奏是可以快的，而习惯性的慢，是无可救药的拖延，往往要比别人花更多的时间才能完成，这种习惯性的慢，就不是我能忍受的。

至于第三种人 “懒”，则是毫无争议不可用的人，这种人最明显的特征是：多一事不如少一事，基本上是不做事的人。而一旦被逼一定要做事，他们通常会用最低的标准来完成。而且最严重的是：他们会尽其可能简化工作方法，简化工作流程，甚至不惜牺牲质量，目的只有一个要减轻自己的工作量，减轻自己的付出。

“懒”只是这种人的表征，发现其实所有的问题来自其他内心的工作态度的不正确，想用最少的投入得到最大的工作成果。这些投机取巧、好逸恶劳的人，当然是我绝对不能忍受的人。

当我仔细分辨出这三种人之后，发现其实这三种人根本是一种人，所有的根源都是“懒”。第一种“笨”，其实是因为懒，所以不肯多想、不肯多学，所以长期下来就变成什么都不会的人，所以笨。第二种“慢”，其实也是因为“懒”，所以任何事快不起来，只不过拿深思熟虑来搪塞而已。

远离笨、慢、懒，变成我挑选部属的重要原则，只不过这三项通常在面试时看不出来，只有等待时间印证，要仔细分辨才能体会！

雷霆手段，菩萨心肠

    雷霆手段与菩萨心肠，其实是同一件事，都是基于对员工、部属的肯定与认同，要培养他们，要训练他们。二者更是一体的两面：因为有菩萨心肠，所以雷霆手段有道理，就好像是父母对子女恨铁不成钢的管教；因为有雷霆手段，部属才能成就一身好本事，你的爱惜、你的菩萨心肠才值得，你才不是滥好人。

曾经有一位经验丰富、才气纵横的主管，通过介绍，向我当面表示，知道我在传媒界的经历，很期待能和我一起工作，希望学一些不一样的本事。

我受宠若惊，因为他过去的资历，可谓战绩彪炳，服务过的公司都是我认同的好公司，而且确有一些成果是我早已熟知的。可是我仔细查询，却发现他每一段的工作时间都不长，在面谈后更是发觉，每一个与他共事的老板都对他很好、赏识有加，但最后他仍然离开，而对离开的原因，又语焉不详。

我决定给他一份职位高、待遇高，一旦用错了损失也小的工作。我成立了一个新单位，他是最高主管，对工作成果负完全责任，但整个部门只有他一人。我为他设定了很高的工作目标猎杀畅销书，他一个人从找书、编书到上市营销，一手包办。

他这样工作了近两年，非常辛苦，但这两年确实也为公司创造了不错的成绩，这也是我和他共事的最美好的时光。

这个例子，当然是少数的特例，因为他是我认定的“带师学艺”，看起来已经武功高强，我没办法放到既有的团队慢慢观察、训练，只好让他当项目主管，却不给一个部属，让他野地求生，这就好比把人丢到罗马竞技场中，让他与狮子搏斗，看看能不能活着回来。

我承认我用人的心术不正，但为了测出一个人的实力、为了测出一个人性格上的缺点，也避免因空降高管对现有的组织造成不良影响，我只好用雷霆手段中最终极的一招 “野地求生”来考验这个人。

雷霆手段是我用人的基本态度。其中包括几个重要的元素：第一，最高的自我期待与要求；第二，严格的工作技能训练与高负荷训练；第三，震撼教育与终极考验。

“We are thebest”是我的基本信念，对每一个入门工作者，我都会进行心理建设，“我们是最好的”则是团队的基本信念。因为“我们是最好的”，所以不要用一般的标准来比较，我们能完成“一般人”不可能完成的任务，我们能挑战“不可能”，我们的目标会比“一般人”高30%以上，对“一般人”不合理的要求，对我们是合理的，因为“We are the best”。

接下来，工作者会面临严苛的日常工作任务的要求与考验，这包括很多甚至是过量的工作分派，工作中又有严密的工作流程控管、高标准的结果检查，还要求工作者有“全人”观念。“全人”指的是工作不是分段切割，工作者要从工作的源头做起，一直到工作的完成，并检查结果。

这里特别要强调的是工作中的“高负荷训练”，这不只是知识、能力、技术，更重要的是体能、工作能量；某些时候，会分给工作者数倍的工作量，限期完成，要考验工作者的“终极工作能量”，而每个人都要不断地突破这种“终极能量”的纪录，这就是工作中的高负荷训练。

雷霆手段的训练，大概需要快则一年慢则两年才能完成，能通过雷霆手段考验的人，通常会成为未来的主管人才，而通不过的人就只能成为一般的工作者。

雷霆手段的待人态度有一个关键的前提：你要用同样标准自我要求，你必须是最好的、能力最强的、工作最投入的、自我训练要求是最严格的。如果没有这个前提，你的雷霆手段将整个成为全办公室最大的笑话。

在雷霆手段之后，我用人态度的终极篇是菩萨心肠，如果只有雷霆手段而缺乏菩萨心肠，是不会获得团队的认同的。

多用肥料，慎用农药

    激励工具要适时适用，不能常用，不能滥用。就像农药是消极的，只能避免果树不生病，却不能使果实长得又大又甜；而肥料是积极的，真正可使水果长大、长多、长甜。主管应该多用肥料，才能使部属绩效良好，而农药则应少用或只在必要时使用。肥料与农药的适度使用、慎用，则是领导者必须学会的激励课程。

当我是一个工作者时，我最关心两件事：一是工作的内容，是不是我喜欢的事、是不是有利于发挥的舞台；二是工作的酬劳，也就是所得回报。因此当我成为主管时，我也将心比心，仔细调整每一个部属的工作，务期是他们喜欢且能发挥才能的工作，也尽可能给他们最好的回报，希望用较多的金钱获得同事对公司较高的认同。

但在薪水的回报上，我永远做不好，就算公司营运不错，薪资也不能令人人满意；而公司营运不佳时，连合理的薪资也说不上。就这样，我长期处在困扰中，不但达不成公司的目标，还觉得愧对团队与部属。

直到有一天，听了当时担任台大教授的王志刚先生的演讲，我才终于豁然开朗，那就是“员工激励的农药与肥料理论”。王老师把激励工具简化为两种：农药与肥料。好比种果树，要让果树长得健康，农药是必要的，可以防范病虫害；要让果实长得又甜又大，肥料也是必要的。农药与肥料是农夫手上两种重要的工具。

王志刚老师说：农药是消极的，只能避免果树不生病，却不能使果实长得又大又甜；而肥料是积极的，真正可使水果长大、长多、长甜。主管应该多用肥料，才能使部属绩效良好，而农药则应少用或只在必要时使用。

其中最令我震惊的是，过去我最重视的物质回报薪资，竟然是农药，而不是肥料，不但不能常用，而且用多了还有严重的副作用，伤害极大。

王老师举例：薪水是工作者正常的回报，给少了，工作者会很生气、会不平、会怠工，就好像果树生病了一样；如果给多了，麻烦更大，因为当事人虽然一时满意，会暂时提高工作绩效，但时间一长，对高薪水也就习以为常，不再有激励效果。可是对其他工作者而言，某人的高薪，就是对其他人的不公平，别人反而会因不满而“生病”、怠工，这对其他人的伤害极大。

根据这个理论，我得到启发。什么是农药？只要是常态性、结构性、一体适用的工具，如薪资、加班费、福利都是只能防止工作者不生病的农药。而肥料则是非人人可得、非常态性、非结构性的工具，如功能性、偶发性的奖金，主管的认同、关心、肯定、赋予重任等，这些都是肥料，会产生明显的激励效果。

从此以后，我在管理工作上豁然开朗，给薪资、定福利，我审慎以对，重的是公平，而不是绝对值的高低。绝对值的高低，反映的是公司整体营运的结果，全公司的人，从老板到基层员工，每一个人都应对营运结果负责，也要对整体的薪资水平负责，不全然是主管的责任。主管的责任是给每一个人公正、公平的评价，给每一个人相较他人而言相对合理的薪资。

另一个彻悟是，我真正了解了激励的原理：任何的激励，都是一时一地的，不可能持久，只能是暂时性的刺激，因此任何工具，只要变成永远的、常态的，就不是激励工具了，薪资与福利就是典型的代表。

别被完美的履历表迷惑

    完美的履历表，除了表现应聘者的能力外，很可能意在表明应聘者有丰富的求职经验，或者求职面谈是他最大的努力，尤其是显然经过精心设计的履历表更要小心！

1995年我刚出完一本销售30万册的畅销书，那一年公司赚了很多钱。可是我的出版社仍然是一个小公司，但当下的胜利，让我徜徉在乐观的气氛中，“乘胜追击”是我心中唯一的想法，急着扩充组织与团队成为我最急切的事。

这时候，我接到一张几近完美的履历表，直接寄到我公司，直接指名给我。这份履历表，编排精美，显然经过当事人精心设计，内容完整，而且描述处处掌握重点，表现出当事人在文化出版界扎实的历练。而更重要的是，那封指名给我的信，内容陈述了他对文化出版业的理想，说明了过去几年他在两个出版社工作过，并一直努力学习。看到我公司出版的书，心生向往，期待能加入我的团队。

其中最吸引我的是，他对我出版的书如数家珍，对这些书的看法、分析，虽不见得独到，但还算正确。当时求才若渴的我，当然立即约见。

面谈时，更令我吃惊，其实在好几个出版的公开场合，他已经见过我，而且几次换过名片，虽然我不确切认识他，但我依稀记得一个有热忱的年轻出版人的身影。看起来这当然是我理想中的求才对象。

只是在面谈最后，他给我出了一个难题，他根据资历、能力，要求了一个比我预先想象高了60%的薪水。并且很坦率地说，在他寄出履历表后，巧合的是他的现任老板正好与他谈到升迁事宜，他来与我面谈，其实心中充满了天人交战！

我很犹豫，但最后我仍然答应他，并且让他成为我公司最重要的主管之一。之后，我历经了5年的痛苦折磨。前半年，我已经发觉他其实能力一般，出版的基本功夫并不扎实，但表达能力一流，尤其是他诚恳的外表，让你不忍心“苛责”他工作上的不足与错误。我知道，我被漂亮的履历表和事先设计好的面谈给迷惑了，但是我不愿承认错误，我更想学孔夫子有教无类，于是我花了3年的时间努力改变他。

但成效有限，最后我不得不成立一个新的利润中心，让他当主管，负完全责任，并要求他要赚到自己的“高薪”。这样的方式将他逼到死角，让他无法藏在组织的空隙中，后来的两年里，他的单位浮沈不定，就在我考虑痛下决心处理他时，有一个比我还笨的老板来挖角，我收到他的辞呈，如获大赦。

这是我当主管时最惨痛的教训之一，事后检讨，我犯了几个严重的错误，其中最大的错误，就是被完美的履历表骗了。

其实完美的履历表，除了表现应聘者的能力外，很可能代表应聘者有丰富的求职经验，或者求职面谈是他最大的努力！尤其是显然经过精心设计的履历表更要小心，我当年会被迷惑，是因为文化出版是讲究设计与美感的行业，我误以为他在这一方面有专长，反而放大了这方面的优点。

第二个错误则是被诚意与理想的话语所迷惑。其实我有机会避免这个错误：当他要求高薪时，如果我说公司尚小、无法负担，但仍诚挚延揽，看他如何反应，应该就可以检查出他其实理想有限、现实有余！

在这个案例中，我得到的教训是：不该相信完美的履历表，不该相信天上会掉下来人才，更不该相信美丽的话语，不给超过行情的薪水。事实上我真正犯的错误只有一项，就是误认为他是人才而给了太高的薪水，不得不给他重要的职位，结果他当然无法胜任。事后我虽然努力调整、培训，但他仍然无法成长，最后只有以悲剧收场！

用人不疑，疑人不用

    对重要部属，要用人不疑，疑人不用，而其关键要从慎始开始。如能晋用德才兼备的部属，才能用人不疑，彻底放手让他发挥。

我花了非常多的时间在面谈上，不只是高层主管要亲自面谈，甚至连一些重要的中层主管也要亲自面谈；有时候一面谈就是数个小时，非常费时。我的人事主管建议我不需要如此，只要针对少数高层主管下工夫即可。

我的回答是：我不是在面谈员工，我是在寻找可以全然信赖的工作伙伴，因此不仅要跟重要的高层主管面谈，针对一些重要职位，我也要掌握那些未来可能成为公司重要经营伙伴的中层干部！

而当一个人被任用之后，我就推心置腹地全然信赖。可是也有很多人，经过仔细的面谈，并经过人事部门各方面的用心访查之后，虽然能力合适，但只要有些微的疑虑，我也会断然放弃。在全然信赖与疑虑之间，没有任何模糊的空间，我宁可不用，也不要用了之后，还有任何疑虑。

这是中国古话中“用人不疑，疑人不用”的原则，这或许与现代企业经营“监督与制衡”（check & balance）的原则违背，但就领导者个人的用人风格来说，这仍然是不可忽视的原则，因为信赖是组织核心团队力量的来源。

或许应该这样说，现代企业组织的设计，只相信制度与系统，基本上不相信个人。因此任何职位，都有一定的授权，也都有一定的监督机制，绝对不会让某一个人有一手遮天的机会，这是内稽内控的基本原则。但就领导者及组织团队成员的互动而言，就不是这样，因为人与人之间如果没有互信，做起事来处处设防、互相猜忌，那这个组织绝对分崩离析，不可能产生力量。

因此对人的信赖，绝对是基本美德，而要具有全然的信赖，就需要事前的仔细过滤、检查。事前小心谨慎的检查，无疑是“先小人，后君子”的最佳注解。因为推心置腹，来自于彼此彻底的理解，也来自于彼此没有性格、立场、价值观、道德准则上的基本歧异。而“信赖”更会引发感动、引起共鸣，让团队上下一心，一致对外。

把可疑、有疑的人拒绝在组织门外，是让团队团结的最佳方法，但也不能排除可能的用人错误。作为领导者，也要有能力在每天的运作过程中，找出有疑的人，并加以排除。这是充满智慧的考验，因为领导者需要在不疑中有疑，又要在有疑时仔细检查，既不能伤团队和气，导致人心惶惶，违反了用人不疑的原则；又不能孟浪从事，以致错杀好人，这就好比要在组织内部找出潜伏的“奸细”，要不动声色，又要快、狠、准，一举成擒。一个比较简单的方法是，把有疑的人调离核心，慢慢观察。

全然信赖，是领导者天生领导魅力的来源，也是部属为组织、为主管全力以赴、全力奉献的理由，“用人不疑，疑人不用”是领导者必备的用人逻辑，监督与制衡，则留给制度吧！

不负其才，稍远其人

    用好人、用高道德标准的人。但如果有才无德，还能用吗？曾国藩的用人智慧，值得参考。

一个主管来问我：他有一个非常能干的部属，但是人缘差，会欺压同事，经常弄得团队鸡犬不宁，他想放弃这个人，又觉得可惜，因为此人能力实在很强，因而这个主管犹豫不决，不知如何是好。

这让我想起一次惨痛的经历。创业初期，公司混乱不堪，好不容易来了一个管理的长才，对公司的制度化帮助很大。我正在深庆得人之余，却发觉有些老同事纷纷离职，经过深入了解，发现原来这位新进的管理长才，也是一流的办公室政治高手，结党营私、欺压同事、阿谀奉承、争功诿过。刚开始，我也一样爱才，没有断然处理，一直到公司的核心团队向我摊牌，我才醒悟，让这位令我又爱又恨的管理长才离开，公司才稳定下来。

想起这段经历，我对这个主管的回答当然是清楚明白：对有才无德者，应立即断然处置，绝不苟且、贪用其才，而使组织陷入是非不明、鸡栖凤凰食的混乱状态，因为再好的能力也抵不过整个组织离心离德、好人蒙尘、小丑跳梁的后果。

不过这样的回答，无法满足这位主管。他又问了一个更复杂的问题：有才无德，当然绝不可用，但是如果这个人只是行事作为上是个麻烦人物，还说不上道德有亏、行为不端呢？

这确实是个好问题。在组织中，如果有人真的贪赃枉法，罪证确凿，当然要立即推出午门斩首，绝不宽贷。但主管用人的困难，在于有些人恶行未显，只是为人处世有不良评价，无法让人放心，又将如何对待？

用其才，非信任其人

清末名将曾国藩先生，在对其弟的家书中就提到“不负其才，稍远其人”八字诀。这是对待有才能但风评不佳的人的用人方法，意思是可以就其才能来运用，但主管一定要远离这个人，不要给予太大的肯定，以免这个人变成组织中的主流派，让这些道德操守可能有问题的人，变成主管身边的不定时炸弹，一旦发生问题，组织与主管都不至于受到太大的伤害。

好一个“不负其才，稍远其人”，一语说破了主管对待问题人物的方法。用其才干是就事论事，给有特殊能力的人适当的舞台让其发挥，绝对正确。但因对其人格、品德不完全有把握，这时远离又是明智的策略。让所有的人都知道，主管是用其才，非信任其人，要小心谨慎地观察其言行，以免这个人狐假虎威，欺压善良，成为组织的凶手。

“远其人”更精准的定义是：绝对不是主管的二把手或培养中的接班人。因为让有才无德者成为组织的二把手，代表这个组织不重视品德，代表主管做事可以无所不用其极，这不是一个健康的组织应该认同的逻辑。

主管用人，品德至上是帝王法则，远离有才无德者，不可须臾或忘。对那些不确定道德有亏但又能力很强的人，“不负其才，稍远其人”又是最安全的用法，曾文正公提供了最实用的主管智能。

坦然面对，接班计划

    对企业来说，接班计划是个充满猜疑的敏感问题。其实，接班计划并非找人取代自己，而是培养左右手，不仅提升绩效，更是决定自己能否向上提升的关键。

一位在美商工作了一辈子的华人主管，拜中国市场勃兴之赐，终于被升为亚洲区最高主管。就在正式上任那一天，他接到了来自总部人力资源部门的电子邮件，要他安排接班计划，并询问能接任他职位的可能人选。

这是非常不好的感觉：“我才上任第一天，就要问我的接班计划，这实在太没人情味了。”他虽然抱怨，但还是准时交出了他的接班计划，建议公司就地培养人才，从中国本土工作者中培训未来的接班人。

在跨国企业，接班计划（succession plan）是最基本的事，任何人上任后都要提出。但是在中国企业，即使是很大的公司，这件事都做得不到位。要求部属提出接班计划，总有难以启齿之感，好像对部属不满意，又好像准备换人，因此，即使在外企，接班计划的安排，也是由人力资源部门负全责，就是要避免上下级主管之间的尴尬。

接班计划是个敏感问题。工作者期待自己是不可取代的人才，可是公司期待每个职位都要稳定，尤其是关键性的工作，更要后继有人，这是组织与个人利益的不一致。而工作者又如何面对这个敏感问题呢？

最坏的做法是排挤人才，让自己成为无可取代的人。这是组织最不能忍受的坏主管，过去我只要发觉主管有这种倾向，就会毫不犹豫地赶走他，因为这种人是组织沈沦的开始，他违反了主管要提拔人才的天职。

不只不能排挤人才，连不积极培养人才都是主管不可原谅的过错。这也是外企要用制度执行接班计划的原因。因此，身为主管想逃避接班计划是不可能的，除非你任职的公司是个架构不健全的坏公司。

积极面对接班计划，其实隐含了几个正确的工作态度：第一，对自己的能力有信心，不担心被取代；第二，引进和培养优秀的人才，才能让自己的部门绩效蒸蒸日上，创造更好的业绩；第三，对自己的未来有期待，接班人培养完成，就是自己提升到更大空间的时候。

更正确的说法，其实不只是坦然面对接班计划，而是期待接班计划早日完成。我曾经告诫一个能力很强的主管（他很期待升官，但不重视培养人才），“接班人训练完成，你才能被提升”。积极培养人才、培养接班人，是每一个主管向上提升的先决条件。

其实如果不用“接班”这个敏感的字眼，每个主管每天在做的事，都和接班有关。主管就是要带人、用人、训练人，要集众力为己力，这不就是培养人吗？而有了好的部属，主管不就可以更轻松工作吗？如果对这些好部属，再加以运营、领导及管理训练，这不就是接班人了吗？因此好的主管早已完成接班人的大部分工作，只要填上姓名，就是接班计划，好的主管应用双手拥抱接班计划才是。