第二章  表扬与批评的艺术

作为一种激励与惩罚的重要手段，表扬与批评是部门主管常用的领导方法。表扬绝不是随便说上几句好听的话就能奏效的，批评也不是领导撒完气之后就万事大吉。这其中也存在着若干的奥妙和技巧。

2．1 表扬的艺术

人们都有希望得到别人表扬的心理，作为下属从心理上更希望得到直接上司的表扬，但这表扬必须是对其工作实绩作出客观公正评价表扬，必须是来自主管内心深处最真诚的表扬，否则，下属是不会愉快接受的，可见，表扬也必须讲究艺术，从而最大程度地满足下属心理上的需要。

2．1．1  部门主管表扬下属的原则

l  真诚表扬原则

表扬在真诚，是指部门主管表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付差事。人们都有喜真恶伪的天性，只有真诚的东西才会被人接受。表扬也不例外，部门主管只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，并愉快地接受表扬。因此，表扬时，部门主管对下属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有表扬在感情上很“热”，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些“年轻有为”，“前途无量”、“干得不错”之类的公式化语言，就很难达到激励的效果。

l  及时表扬原则、

一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，部门主管应及时给予肯定。每一个人在干完一件事后，都希望尽快了解它的价值和社会反映，如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果部门主管对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然的，不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，导致消极因素的产生。

l  具体表扬原则

表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者的心血和精力所在，才能使人感到表扬者观察的细致入微，从而激发被表扬者的知音效应，产生出“士为知已者死”的精神动力。

在现实中，有些部门主管的表扬常常空泛而不着边际，比如，“某某人的工作好，直得大家学。”至于好在什么地方，下属无法具体把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。同时部门主管这种表扬只能给下属一种言不由衷，故作姿态，敷衍客套之感，因而起不到积极的作用。

部门主管如果使表扬具体化，其效果肯定好得多。比如，表扬某一下属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才干的下属，部门主管空洞地说他知识丰富，专业能力强，不如说在某件事中，他的建议和主张对解决问题起了什么作用更合适，社会心理学家海伦曾用大量的实验证明，表扬用语越具体，其有效性就越高。因为，表扬越具体，说明对人越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。

l  如实表扬原则

如实地进行表扬，一般是指部门主管的表扬要实事求是，恰如其分，要掌握好表扬用语的分寸。部门主管不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。主管应对那些确实值得表扬的下属和事件给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果主管表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，这会使被表扬者产生盲自满情绪，误以为自己真有夸大了的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑；其二会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不副的样板，人们会由不服气到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关；其三容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，部门主管切忌随意拔高。

l  多样表扬原则

人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能会受到很大鼓舞，有些人可能会无动于衷。表扬所起作用的程度。取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合了人的个性特征。这就决定了表扬要因人、因时、因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用，对先进人员每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的员工便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格性点。比如，部门主管对年轻人的表扬，在语气上应当带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；部门主管对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；部门主管对思维机敏的人，表扬要抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；部门主管对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚，否则，他可能会产生误解。

l  适度表扬原则

表扬要适度，是指主管表扬的人数，次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，部门主管表扬的人数要得当。表扬的数量多少，可以直接影响其效果。实践告诉我们，部门主管一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会有此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面，这就失去了激励的作用。其次，部门主管表扬的标准要得当，不能过高或过低。主管表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况而定。再次，部门主管在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，主管在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当呢？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。

2．1．2部门主管表扬下属的方法

    表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要部门主管掌握具体的表扬方法和艺术。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。表扬方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，下面介绍几种常用的基本方法。

l  就人表扬和就事表扬

就人表扬是指部门主管表扬个人，对他的为人处事、思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进、模范。就事表扬是指部门主管对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件事的人过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。

l  直接表扬和间接表扬

下属在场，部门主管提出表扬，叫做直接表扬，又称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是当事人不在场，部门主管在背后进行表扬。当表扬者想表扬一个人而又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息可通过第三者间接地传到他耳中。人的心理常常是，厌恶别人背地里讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。这比主管当面讲他的好话更能使其乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。因此，有时间接表扬的效果要比直接表扬好得多。特别是下属对某部门主管有成见、有误解时，主管多采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方关系。

l  个别表扬和当众表扬

部门主管当着众人的面表扬某人或某事，叫当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响而现在确有转变的人，部门主管采用当众表扬方法，常常能收到鼓励先进、鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是，如果表扬不得当，特别是大家也做了同样的事情而未受表扬时，便容易引起一些人的不服，因此有的人害怕部门主管当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。个别表扬就是没有第三者在场时，表扬某个人。对于害怕当众表扬的人适合用这种方法。比如，这种人只要拍拍他的肩膀说：“你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。”这样个别表扬，他心里会感到领导者对他是了解的，满意的，信任的。部门主管的这种表扬，不仅能使人上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。

l  领导表扬和公举表扬

部门主管对下属的成绩和长处给予肯定，叫领导表扬。这种表扬体现了主管对下属的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，群众是很重视部门主管对他们的评价的，他们根据主管表扬得多少，来评估自己在部门主管心目中的地位。公举表扬，就是由群众推举和评选，让群众代表去表扬某人或某事。这种方法的好处是，能稳定受奖者在群众中的基础，可防“领导偏心”之嫌，更能成为群众自觉学习的榜样。

l  个人表扬和集体表扬

个人表扬就是主管表扬成绩突出的某个人。集体表扬是领导对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感，增进团结，其缺点是使荣誉分散。因此它常常与个人表扬结合起来运用。

l  其它表扬形式的运用

表扬除了以上几种形式之外，还有许多形式，比如上光荣榜、颁发奖状、授予荣誉称号和奖章、赠纪念品、给予旅游机会和休假时间、让其生产特别重要的产品或操纵关键设备等等。领导者根据需要和可能，应尽量采取别开生面，效果理想的表扬方式。

邓小平同志强调：“批评的武器一定不能丢。”而在时下，批评在一些单位特别是在少数领导班子中却开展不起来，走过场，不愿批评，不能批评，不敢批评的现象较为普遍。造成批评难、难批评的原因很多，但其中一个重要的原因是批评的语言艺术不高，也可以说是不善于批评。

一般来说，无论是批评者还是被批评者，对批评都有一种戒备心理。“良药若口利于病，忠言逆耳利于行”。古人把“忠言”与“若药”等同，足见批评的话确实不中听，通常是“逆耳”、“伤耳”、“刺耳”。批评者批评别人虽然是发自内心的，确实是出于“爱护、关心、保护”的目的，但因言辞逆耳，使被批评者产生抵触情绪，甚至反戈一击。因此，开展批评时，要讲究一点语言艺术，像药师把“良药”变成胶襄、外包糖衣，这样既易进口又能利病一样，把“忠言”用温和、友善之语代替，使利于行的“忠言”变的“顺耳”、“悦耳”一些。

那么，作为一名部门主管，你该如何把握这门艺术呢？

2．2  批评的艺术

2．2．1实施批评的原则

l  批评的出发点和动机必须正确

批评是说服人的一种方式，是为了帮助别人改正错误，更好地工作，因此，批评的目的不是为了整人，不是为了发泄个人情绪，也不是为了把对方压垮。部门主管在实施批评的过程中必须首先遵循“团结——批评——团结”和“惩前毖后，治病救人”的原则。实践证明，部门主管对下级的批评能否取得良好效果，核心和关键是出发点是否正确，动机是否纯正。如果是从成见出发，即使批评的内容正确，也往往不为下级所接受。同样，部门主管在批评下级时，不能厚此薄彼，而要一视同仁，公平合理，公道合理，公道正派，实事求是，坚持批评面前人人平等。

l  批评必须对症下药，有的放矢

批评是一个十分严肃的问题，一定要抓住对方错误的实质，有针对性地进行，不能主观臆断、想当然，更不能听信谗言，捕风捉影，道听途说，无中生有。不痛不痒的批评，点不到痛处的批评，含糊其辞的批评，莫名其妙的批评，是不会令人心服口服的。因此，部门主管在实施批评之前，一定要做深入细致的调查研究，弄清问题的症结，并对产生问题的原因作具体的分析，分清哪些是主观因素、哪些是客观因素，然后再进行批评。只有这样，才能保证批评的公正性，做到有的放矢，收到应有的效果。

l  要分清场合，选择最佳的批评路径

批评的场合非常重要，一定不要当众批评，否则会增加被批评者的心理负担。影响他们在同事面前的威性，增加他们以后开展工作的难度。有些批评需要当面或在公众场合进行，必须事先做好对方的工作，或以后作适当的解释。如果两位下级心存芥蒂，情绪对立，就不能当着这个批评那个，这样容易使一方认为上级是在支持自己，而另一方则认为上级是在贬低自己，以致激化双方矛盾。选择最佳批评时机，是批评中需要高度重视的一个重要环节，是取得良好批评效果的一个重要因素。一般情况下，对于工作中出现的共性问题或习惯性错误，要及时以当事人提出批评，这样可以避免问题复杂化，同时令当事人记忆犹新，也便于总结和改正。同时，还要处理好“时间差”的问题，能及时是出来的要及时提出来，不宜立即提出来的，可先“挂起来”，往后拖一拖，实行“冷处理”，等到开民主生活会的时候，或者班子考察、年终总结的时候，再提出忠告，这样也便于对方接受。当然，有些批评是必须在公众场合下进行的，背后批评或私下批评效果反而不好。

l  要区分对象，选择合适的批评方式

主管对下级的缺点和错误给予批评正是完全必要的，但批评时一定要区分对象，针对不同对象的不同性格采取不同的批评方式，只有这样，才能增强批评的效果。例如：

对于脾气暴燥、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚的人，宜采用商讨式批评;

对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦虚豁达的人，宜采用一针见血的直接式批评;

对于固执已见、自尊心、虚荣心、依赖心理、试探心理都比较强的人，宜采取渐进性的梯次式批评;

对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力强的人，宜采用提示性批评;

对于员工所犯错误与领导布置工作要求过高、脱离实际、指导不力有关时，宜采取自责式批评，在自我批评的同时，达到教育别人的目的。除此之外，批评的方式还很多，诸如，先扬后抑的褒贬兼容式批评，参照性的对比衬托式批评，沉默性的“冷处理”式批评等等。都是已被实践证明了的行之有效的批评方式。对于这些方式，我们要结合实际区分不同对象，加以灵活运用，切不可机械地照搬照抄。

l  要把握分寸、坚持以理服人、以情感人

部门主管对于下属的批评不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦批评超出了一定的限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会走向反面，起到相反的效果。从心理学的角度来讲，人人都有被别人尊重的需要，每个人都希望得到他人的关心和爱护，哪怕是犯了错误的同志也同样如此。作为一名部门主管，在工作中不可避免地要碰到落伍者，而要改变落伍者的态度，批评固然不可少，但批评本身并不重要，重要的是如何通过批评让对方真心实意地改正错误。这需要部门主管具有宽广的胸怀，要将心比心，设身处地地为对方着想，通过真诚和理解去温暖批评者的心灵，用爱护和体贴去换取被批评者的信任。同时，批评的语言要讲究分寸，要有“温度”，要拉近与被批评者的距离。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。真正富有感染力穿透力的批评，不是伤害被批评者心灵的“刑具”，也不是为了让对方显得尴尬和无地自容，而是要更好地借助感情的力量，使批评的语言成为一种催人奋进的激励因素，顺利地进入被批评者的心灵之中，使其自觉自愿地接受，从而达到改正错误、克服缺点的目的。

2．2．2选准批评的最佳时机

部门主管在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应注意选择批评的最佳时机；心理学的研究表明，良好的心理情绪对工作、生活起着积极的推动作用，不良的心理情绪则对工作、生活起着消极的阻碍作用。批评者的思想情绪、被批评者的心理素质以及批评时所处的客观环境，直接影响批评的实施。因此，选准时机开展批评，能提高批评的效果。

l  选择批评对象心理适应的最佳时机

下属有了过失后，必然产生各种不同的心理反应。有恐惧、害怕被他人特别是被主管发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径，也有的会产生愤恨对抗的心理，企图报复，等等。对下属的失误或不良行为进行批评，应选择下属处于良好心理状态之时。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识、有接受批评的愿望时实施批评，能收到良好的效果，若在下属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能会产生负效应，甚至带来其他问题。

l  选择批评者情绪适应的最佳时机

下属出了问题，特别是影响到本单位声誉的问题，主管难免出现气愤、急躁情绪，有的甚至不管三七二十一先批评一顿，出出气再说。在实施批评之前，主管应自我调节情绪，使自己的心境处于最佳状态。一是要把“火”压一压，让心情缓和一些，防止向下属发泄怒气；二是不要急于批评，静下心来把问题搞清楚，防止说错话，批评过头；三是不要怕影响自己和本单位的威信，要把心胸放宽一些。单纯的“怕出丑”容易给当事者以不良的心理暗示。

l  选择环境适应的最佳时机

批评对象的思想基础、个性心理以及问题的性质不同，选择批评的环境（场合）也应有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。正确的选择应当是：属工作失误上的问题可在会下批评，特别是那些小偷小摸、男女关系的事，应在小范围内教育处理；属个别性的问题要个别批评，单个帮助教育；属倾向性的问题要公开批评，特别是对那些已形成不良风气问题，更应在公开场合批评，让大家警醒；属性质严重的问题要在全体人员大会上批评，尤其是对那些影响大、后果严重的问题，要利用干部、职工大会批评教育；属一般性的问题可在小会上批评，不宜随意扩大范围。

2．2．3开展批评的方法

l  批评同级：宜义正辞和，忌“声色惧厉”

俗话说：“话不投机半句多”。同级之间，彼此的职责和地位相等，相互之间没有统属关系，在开展批评时，往往容易使被批评者产生“越界干涉”、“出风头”、“多管闲事”、“故意打芷”等误解，严重的可能发生争执甚至反过来开展人身功击。因此，在对同级部门主管开展批评时，除了要态度诚恳、分寸适度外，既要有理有据、客观公正，更要和颜悦色，善于用平和的语气，中听的措辞，消除对方对批评本能的反感，让被批评者比较乐意地听取批评意见。宜采取商讨，双向交流的方式，一般可用“我想”、“我觉得”、“我个人认为”等语气来向被批评者表明其批评意见纯属个人的看法，并非是绝对真理，使被批评者感到你是为了沟通，而不是为了教训人，这样才容易使对方接受。“声色惧历”、“义正辞严”、“脸红脖子粗”往往达不到批评的目的。切忌用“你应该怎样，不应该怎样”、“我早就料到会是这样”等等语言。用责备、埋怨、嘲笑、威逼、质问等语气来批评人，只会伤害被批评者的自尊心，加深相互间的隔阂，徒劳而无益。

l  批评领导，宜间接委婉，忌“众议压人”

人非圣贤，熟能无过？对上级领导者来说，应具有“闻过则喜”的雅量，然而，如果批评的矛头直接指向领导，以“众议压人”，就会触犯其威信和尊严，十有八九是要碰壁的，因此，批评领导，宜用“商讨式”、“启发式”、“迂回式”的语言，切忌用响鼓重锤。有一个寓言故事可以给我们以启发，齐景公酷受狩猎，非常喜欢喂养捉野兔的鹰。饲养员烛邹不小心让一只老鹰逃走了，景公知道后，命令将烛邹推出斩首。这时晏子走出来，对景公说：“烛邹有三大罪状，哪能就这么轻易杀了，待我公布他的罪状后再处死吧！”景公点头同意，晏子当着众人的面对烛邹说：“烛邹，你为大王养鸟，却让鸟跑了，这是第一条罪状；你使大王为了鸟的缘故而杀人，这是第二条罪状；把你杀了，让天下诸候都知道大王重鸟轻士，这是第三条罪状。”说完，他转过来对景公说：“好啦，大王请你处死他吧。”景公听了脸红了半天，说：“不用杀了，我听懂你的话了。”从表面上看，晏子在说烛邹的罪状，实际上是在批评齐景公的重鸟轻士，并指出了这样做的危害，间接而巧妙的批评，使景公心悦诚服，主动改正了自己的错误。

l  批评下级，宜循循善诱，忌“电闪雷鸣”

批评下属，指出其错误，是主管的权利，更是一项政治责任，下级接受上级的批评是必须遵守的组织原则。但是部门主管批评下级时，也要注意方法，讲究艺术，不能无视下级独立的人格和尊严，否则，不仅难以收到积极效果，而且还会影响领导形象，更会影响上下级之间的和谐关系。一般来说，下属对上级主管的批评总是相当敏感的，尤其关注“弦外之音”是否含有极度不信任的威胁意味。对于主管来说，通常情况下，对下属的错误容易产生恼火、厌恶的感情，如果不注意控制感情，要么就会对下属横眉冷对，劈头盖脸，大发雷霆，要么讽刺挖苦，要么表现出“不冷不热”的态度，使主管原本不折不扣的关心和爱护的“忠言”因为态度、措词、语言欠斟酌而变了味，走了调，使下属感到批评含有极度不信任的意味，从而产生反感，逃避情绪。“以理服人，威信自生；以势压人，无威无信”。因此，主管在批评下属时，应该是说服而不是压服，应该是鼓励而不是威胁，应该是尊重，而不是鄙视，应该是循循善诱而不是“电闪雷鸣”，要善于从正面肯定并欣赏下属为完成工作所付出的努力，不失时机地给予适当的赞扬和鼓励，让下属首先从自己那里获得安慰和自信。进而指出他的不足并提出改进的意见。如果一味刺耳地批评或者不冷不热地“大度”，如“我们不管，你自己看着办”等等，不仅会挫伤下属的自尊心，使下属对自己“敬而远之”，时间长了还会使下属产生逆反心理而“消极怠工”，甚至“破罐破摔”。