企业作为一个团体，是由每个成员组成的，每个成员作为一个独立的个体，有生老病死的生命周期，那么作为一个企业，是不是也有生命周期呢？

答案是肯定的，生命周期理论的应用非常广泛，特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域，其基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”的整个过程。

对于某个产品而言，生命周期就是从自然中来回到自然中去的全过程，也就是既包括制造产品所需要的原材料的采集、加工等生产过程，也包括产品贮存、运输等流通过程，还包括产品的使用过程以及产品报废或处置等废弃回到自然过程，这个过程构成了一个产品完整的产品的生命周期。

同样作为一个团队，一个企业，也有生命周期，也有发展的各个阶段，包括：成立、动荡、稳定、高效、转变等阶段。如图1-1所示：

图1-1  团队发展的五个阶段

1．成立期：员工能力低，对管理者权威依赖

团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入，团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低，在工作中，表现出对管理者权力的依赖。

在这个阶段，员工往往感到不到有什么问题要解决，自己心理没有很好的目标，对工作的标准也不明确，希望在工作中，对情况了解了再说。

作为管理者，需要通过召开会议、小组会来创造员工沟通机会与场合，为团队制定发展目标。制定员工技能培训计划，提升成员的各方面能力。接受新的挑战，制订团队的各项规则

2．动荡期：期望与现实差距大，员工士气低

团队发展的第二个阶段是动荡期。这时候，团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在着很大差距，对眼前的现实感到不满，所以他们的士气低落，有的甚至难以坚持下去，团队成员开始流失。

由于存在着利益冲突，团队成员之间开始争夺职位和权力，团队中有“小团队”出现。由团队刚成立以来，新员工对领导的依赖逐渐发生变化，领导者的威信开始下降。

团队成员感到自己很迷惑而无法战胜一些困难，这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。

综上，这个阶段的明显特征就是：员工对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程。有的人选择离开，有的人继续坚持战斗。

对于团队管理者，需要把控全局，确立与维护规则，同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，让大家懂得“游戏规则”。

对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。使团队建立起良好的团队文化氛围，和团队成员一起建立共同的目标。

引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。

3．稳定期：团队冲突和派系出现

这是团队发展的第三个阶段，人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。

这时候，团队的冲突和派系开始出现，团队领导对团队中的派系表现出倾向性。团队成员的工作能力开始显现出来了，团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了。团队领导自身的缺点开始暴露出来了。

稳定期的管理者认为，公司都步入正轨，只抓业务，而放松了对人的管理。

而正确的做法：管理者要树立良好的个人形象，让团队成员学习良好的沟通方式，消除团队中的“不谐之音”，尽可能多地授权给团队成员，学会激励团队成员。

4．高效期：管理者自满情绪蔓延

高效期可以说是团队的黄金时期，这个时候，团队成员能够胜任自己的工作，团队的士气空前高昂，团队成员对团队的未来充满了信心。

团队成员关系和谐，派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作。团队成员的能力也达到期望。团队成员能为领导分担工作，团队出现颠峰的表现。

于是，管理者看到企业欣欣向荣的景象，骄傲自满起来，认为团队已经很好了，没有任何问题了。

生命的周期有高潮，也有低谷，过于迷信自己的成就，接下来可能会跌得很惨。这时候，团队领导与团队成员需要共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。

设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题。

5．转变期：团队缺乏共同的目标

第五个阶段是转变期，团队业绩下滑，再往前没有多少发展空间。团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定，成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。

团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度，团队领导不再关心团队成员。

团队领导不能从自身找出问题，不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人。这个时候，急需要重新界定或制定新的团队目标，重新调整团队的结构和工作程序，消除积弊。