培训开发规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。

培训与开发是两个既联系又有区别的概念，它们各有偏重。一般而言，培训主要针对普通员工，而开发则主要针对管理人员等核心成员。但二者的目的一致，即提高能力和转变态度。任何一个寻求发展的组织都应该合理地规划培训与开发，因为它是高额回报的投资。

作为一项子规划，培训开发规划也有相应程序——需求分析、制定规划、实施规划和评估规划。需求分析是出发点，是培训开发规划的基础。制定规划是一项计划工作，需要理顺流程、合理安排、周全考虑，这是实施的前提，也是实施的保证。实施规划需要有一套完善的机制辅以执行，人力资源部门肩负着重要的责任，不可有丝毫的松懈。最后是评估规划，这是对本次工作的检查，也是对未来工作的借鉴。根据培训开发规划内容的重要程度，本书在全面介绍后，将选取需求分析及规划制定、培训与开发方法、培训开发效果评估几个重要的内容进行详细论述。

一、认清培训与开发

培训（Training）与开发（Development）是两个即有联系又有区别的词，培训是企业向员工提供工作所必须的知识和技能的过程，开发是根据员工需求和组织发展对员工的潜能进行开发的过程。两者的目的都是提高员工能力以适应组织发展需要。在实际运用中，一般不对培训与开发做严格的区分，甚至在我国的大量著作中也不分述。简单地从目前的广泛提法中看，培训一般针对普通员工，开发则针对管理人员等核心成员。

著名的科学管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）早在其1911年出版的《科学管理》一书中指出，工人缺少培训，没有正确的操作方法和合理的工具，大大地影响了劳动生产率的提高。培训随之作为一个研究内容在心理学和管理学中频频出现，相关文献不断涌现。加里·得斯勒认为，培训是给新员工或现有员工传授利于其完成本职工作所必须的基本技能的过程。罗伯特·L·马希斯认为，培训是企业与员工个人的共同投入，是人们获得有助于促进实现企业目标和个人目标的技术或只是学习训练过程。培训使员工获得既可以用于当前工作又可为未来职业生涯准备的知识和技能。基普认为，员工培训与发展是人力资源管理所做的内在组成部分，是对人的一种投资。罗布·斯波特认为，培训是一种投资。乔治·威斯特认为，培训的实质是对学习过程的管理，即为保证员工和团体有效率地工作，对其工作、知识、技能、观点加以提高和丰富的过程。雷蒙德·A·诺伊认为，培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关的能力、知识、技能、创造工作绩效的行为的活动，是创造智力资本的途径。从各位学者的认识中可知，培训是一个提高员工能力的过程，其目的是适应组织需要。对开发的论述相对培训较少，但开发正逐步成为人力资源管理中一个重要的内容，因为它是在更高的层次上提高员工能力。

培训开发的目的有两个层面，一个是满足组织发展需要，另一个是满足员工发展需要。组织是主体，往往根据组织发展的需要设计和实施培训开发规划，因而培训开发的针对性强、实用性高。这种培训是组织所需要，但不一定受员工欢迎，只是迫于工作压力而接受，是不是自愿地主动地积极地去参与则不一定。员工是客体，是培训开发的对象，但不一定是被动接受者。在一些组织中开始出现，员工可选择培训开发内容的现象。员工不是机器，有自己的思想，他们会结合自身情况考虑学习。如果在培训开发规划中考虑进员工个人发展因素，则可以增加培训开发的有效性。

培训开发的目的主要有两个方面，一个是提高员工能力，另一个是转变员工工作态度。大多数企业都强调第一目的，认为培训开发是一项投资，更关注投资的直接回报。很多中小企业都只进行技术类和知识类培训，并且是感到迫切需要时才开展。毫无疑问，这个目的是培训开发的主要目的，但是要有前瞻性，及早地预测未来需要尤为重要。所有的企业几乎都认同培训开发可以转变员工态度，但并不积极实施。很多企业是在员工新进企业或是企业发生重大变革时才开展与态度相关的培训，这确实很有效，及时引导员工产生企业期望的行为。但是，在日常工作中，与态度相关的培训常被忽视，在原先培训作用逐渐减弱的时候，企业却没有及时强化。很遗憾，这方面工作做得比较好的往往是针对销售人员的培训，但却少有引入到企业的其它部门。转变态度的培训同样重要，需要企业重视，才能保持培训的持续性和及时性。

设计培训开发规划时，要注意满足培训开发的多种特性，如目的性、任务性、战略性、风险性、计划性和职能性。从另一角度看，又要满足培训开发的经常性、超前性和后续性，即要长期而经常地实施，要根据未来发展预先实施，要保证在未来相当一段时间内有效。

培训与开发可带来许多益处，约翰·阿代尔曾用行动中心型领导模型（Action Centered Leadership Model）加以说明，他将培训与开发的益处分为任务、团队和个人三个方面。对任务的益处包括变化、生产能力增加、工作鉴定、标准化等方面，对团队的益处包括招收新成员、交流、理解、思想等方面，对个人的益处包括动机、激励、技能展示、知识等方面。可见，培训与开发带来的益处是多层次多方面的，可以同时促进组织和个人的发展，因此，一个设计合理的培训开发规划会得到组织和个人双方的支持。

二、不要盲目制定规划

您的公司是否发生过一些滑稽的事情，老板说大家要开始准备明年的计划了，各部门经理便关着门忙一通，年底都拿出一叠漂亮的规划，但过了年就成了档案柜里的摆设。HR经理可能深有体会，培训开发规划尤如HR部门的一张脸，上上下下都盯着。有的HR经理为讨领导喜欢，规划的大部分培训都是针对管理人，甚至让培训成为一种变相的带薪休假；有的HR经理觉得规划太空不好，胡乱凑上一些，来年急时随便找些培训机构，什么哭得一塌糊涂的“心理激荡”、神乎其神的“教会洗礼”、精灵搞怪的“枯井求生”都成了培训内容，培训时轰轰烈烈，结束后一无所获。这些经理人都犯了一个规划的大忌——盲目。

培训开发需求分析就是分析企业未来发展、任务内容以及员工个人情况，从而发现培训开发的需求。培训开发需求是培训开发规划的出发点，分析的质量直接决定着设计和实施规划的效果。一些企业是根据期望绩效与现有绩效的差距来制定培训计划，虽然针对性强、反馈迅速，但是又将培训开发的好坏直接建立在工作绩效分析（Performance Analysis）之上。如果工作绩效分析本身就存在一定问题，那这又会通过培训开发延续到未来。并且，工作绩效分析有所偏重，根本不能代替对培训开发需求的评估。在Bureau of National Affairs1965年的报告中，显示19%的雇主通过任务分析（Task Analysis）来实施培训计划。这种分析显得更为简单和粗糙，仅考虑工作因素，而忽略了人本身。彭剑锋等人（2003）建议，从企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果几个方面来协助培训需求。

普遍接受的分析方法，是从三个层面进行分析，即组织分析、工作分析和人员分析。组织分析，首先要识别组织目标，分析实现这个目标需要什么样的人力资源，比较现在的人力资源状况并预测未来可能情况，寻找两者差距，再考虑通过什么样的培训与开发弥补这个差距。工作分析，则是分析员工要达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和知识。最主要的是剖析工作，如要认清为什么需要这项工作、这项工作做什么、如何做、需要哪些相关技能等，一般可以参考工作描述和工作规范等书面材料。人员分析，主要对照员工的实际工作绩效与未来期望工作绩效、对照员工的现有能力水平与未来预测的能力水平、对照员工的当前态度与未来期望态度。通过多方面对比找出差距，以弥补差距为目标，设计相应的培训。这个层面的分析往往与人力资源供需预测更为相关。

有很多分析培训开发需求的方法，可以采取观察法，直接观察工作情况和工作环境，降低评估中的其它干扰，但很容易受观察者水平影响，并且被观察者也容易表现出非正常行为；采取问卷调查，直接得到需求信息，可以分析大量问卷得出科学结果，但是如何设计问卷又是一个技术含量高的问题；阅读记录和手册，这些资料里含有针对性很强的重要信息，但是过于专业，并且仅集中在某一类问题上；进行面谈，面谈的对象可以是员工本人，还可以是其上司或专家，面谈可以得到较多信息，并且可以围绕某一问题展开，但是面谈费时，而且面谈结果容易混合着许多情景因素。还有很多方法可用于培训开发需求分析，可以根据组织对培训开发的预期和投入选择。任何一种方法都有利有弊，因此，同时采用多种方法也是一个不错的选择。

    在培训开发需求分析的基础上，制定培训开发规划。首先，确立培训目标。根据需求分析制定总目标，并将其划分成各个具体的子目标，落实到各个部门、每个员工。培训开发作用一般有三个：提高技能、增加知识、转变态度。不仅要明确培训开发的内容，还要确定期望达到的水平，这是未来工作的方向，也是事后评价的依据。其次，设计培训开发的内容并编制课程。在确定要培训开发什么之后，还要进一步地细化如何将这些内容传输给员工，这就涉及到课程安排，要制定哪些课程、需要什么材料、大概需要多长时间……虽然企业不是学校，但为了有一个富有成效的培训开发，企业应该像学校一样有严格的计划和安排，保证内容有针对性和科学性。再次，确定培训开发人员。不是每种培训开发对每个员工都适用，过多的培训反而会失去意义，过杂的开发也毫无作用。培训开发是需要成本的，只有将其投在最适合的人身上，才能得到高回报。好比让清洁工去上高级编程人员培训班，显然不合适，至少企业的投入很难见收效。针对不同员工，提供不同培训机会，设计不同开发计划，才能使培训开发效用最大化。第四，选择培训师或培训机构。一些培训可以通过个人完成，如果是与企业紧密相关的，并且有这方面的人才，可以考虑在企业内部培养培训师。不少企业都有自己的培训师，一般是传授与工作紧密相关的技术知识和宣传企业文化。如果与企业的关系不是很紧密的培训，可以请一些专家或学者，这些人由于具有丰富的经验和渊博的知识，一次讲座或是一期培训便可给企业带来不少有益的新理念和信息。还有一些培训可以考虑聘请培训机构，这些机构由于专门做培训，较了解培训需求，设计的培训一般比较合理。并且由于长期从事培训，这些机构一般掌握着大量相关信息。第五，选择培训与开发的方法，这是规划中的重要内容，将在后面详细介绍。第六，设计保证培训与开发有效进行的机制，在实施过程中起到监督和修正的作用。最后，对效果进行评估，也将在后面作进一步的介绍。

三、培训与开发方法

按照时间划分，培训与开发可分为新员工培训、在职培训/开发、脱产培训/开发和业余培训/开发。这种划分方式强调如何利用时间进行，仅从时间段划分。还可以根据具体的实施手段，将培训与开发的方法进一步细分，这种划分方式更有利于组织做出选择及实施。本章也将采用这种划分方式进行介绍和探讨。

培训主要是针对普通员工，开发主要是针对管理人员，在方法上，大多二者可以相互借鉴，但由于实施的对象不同，二者又存在着一些差异。由于培训与开发的基本目的一致，所以很多方法是通用的，划分起来也并非如此严格。以下介绍各种培训与开发方法，对其作用将会具体说明。

（一）讲授法

讲授法（Lecture）是人们最熟悉的培训方法，因为它是学校最基础、最主要且最重要的教学手段。讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式。

讲授法最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识。并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难道的理论知识讲解清楚。培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。

但是，讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面。这种批评是值得深思的，过于依赖讲授法，确实会让知识流于形式，而难转化到实际工作中。同时，培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点的胡侃一通，必将收效甚微。

无论如何，讲授法是一种重要的培训方法，并且其它方法不可取代。但由于它的局限性，应与其它方法配合，方能进一步强化培训成果。

（二）案例方法

在案例方法（Case Method）中，向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的。受训人根据提供的资料，分析整个问题，并且提出解决方案。受训人可以通过讨论得出方案，也可以自己独立思考。案例方法并不是要教给受训人一个“正确”的解决方法，而是培养受训人分析问题和解决问题的能力，并且提供一些有益的思路。

Chris Argyris（1980，1986）指出案例方法有五个特点：运用组织的实际问题、尽量让受训人陈述看法、对教师的依赖降至最低、教师很少回答“对”或“不对”、教师可创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。从这些特点中可看出，案例方法重在分析一些实际问题，并且尽可能地让参与者提出方案，教师的作用是引导。

无论案例是真实的或是虚构的，都贴近于现实情况，所以案例分析也就是在模拟解决一个实际问题。这种培训的好处在于可以大胆地尝试解决某个问题，而不需承担风险。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培养分析问题和解决问题的能力，而在现实工作中，不可能有这样丰富的场景。并且通过相互交流，可以激发灵感、打开思路，从而完善思维模式。

由于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案真实的效果，所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。在EMBA班里开展一次案例分析，和在焊工班组里开展一次案例分析，那结果肯定完全不同。培训人能否有效引导，受训人间能否相互激发，都影响着培训效果。

（三）在职培训

在职培训（On the Job Training，OJT）是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训的基本假设是：员工可以通过观察和提问得到学习。一个成功的OJT方案应该设定学习目标、列出要学习的知识和技能、设计OJT过程、熟练工人应向受训者讲解、给予受训人实践的机会并反馈信息，不然OJT很容易流于形式，而让受训者错失学习机会。

在职培训是一种有效的培训方式，很多工作都是通过这种方式学习，几乎所有的新员工都会接受不同形式的在职培训。绝大多数工作都难通过书面系统描述，并且很多工作细节也不可能在其它培训方法中详尽，而通过在职培训可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境。这种方法非常省钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽误正常工作。同时，还能及时反馈受训者的学习情况。

但是，由于熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授。因而很大程度上靠受训人自己观察和提问。对于陌生的工作，受训人的观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙。还有一些受训人由于心理因素或性格原因，不喜欢提问，即使喜欢提问的员工也不一定问到“点”上。所以受训人的观察和提问可能收效较慢，而且难于深入。在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。

（四）角色扮演

角色扮演（Role Playing）是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力。在特定场景下，受训者不受任何限制地即兴表演，“剧情”随着参与者的表现而自由转换，直到培训者终止或是受训者感到完成这一任务。表演结果，培训者和其他参与者都可加以评论，相互商讨，从中受益。

受训者扮演特定角色即兴表演，受训者亲身参与，并共同决定着“剧情”发展，因此参与者有极大的兴趣投入，并主动从中学习。由于只是扮演，受训者可尝试采用不同的态度或不同的性格，看结局有什么样的变化。角色扮演提供了观察和感受不同方式处理问题的机会。培训者和其他受训者都可对表演给予评价和建议，表演者也可参加到讨论中，信息及时反馈，表演者从中认识到处理问题的得失。表演者亲身扮演角色，对角色的处境、困难、顾虑、思路都有了切身体会，不管将来会处于这个角色的位置还是其相关位置，都有利于他顺利地解决问题。Scott Meyers认为，角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感性。在角色扮演中，最突出的特点就是人与人之间的直接交流，这非常有利于培养人际关系方面的技能，因此，在培训公关人员、销售人员时常常采用这种方法。角色扮演让参与者有机会处理工作中可能出现的情况，提供了难得的实践机会。并且，这种方式非常省钱，几乎不需要什么物质成本。

培训者的指导非常重要，如果没有事先准备好关于学习者可学到什么内容的概括性说明，那参与者在完成表演后很难有进一步提高，也就是说，仅仅是其真实行为的再现，而没有提高行为的有效性。如果受训者扮演后得不到应有的反馈，他们常常认为这是浪费时间。由于对角色扮演的认识不够，一些受训者会认为只是个游戏，而另一些受训者则干脆不愿参与，这反令培训者陷于被动，所以执行起来有一定的困难。如果给受训者事先的指导较少，可能会导致表演失误，从而引起尴尬和挫败感，反而会打击受训人今后的工作信心。最后，角色扮演需要的时间较长，每轮表演只能让较少的人参与，这种培训方法比较耗时。

（五）行为模仿

行为模仿（Behavior Modeling）是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。这种培训方法的基本思路是，受训人看到任务的执行过程，并在反馈信息下不断重复实践，直到熟练完成任务。具体地讲，行为模仿有四个步骤：第一，建立模式，向受训者展示正确的行为，可以通过电影、录像等现代手段，也可以通过真人扮演；第二，角色扮演，让每个受训者扮演其中角色，演习正确的行为；第三，不断强化，培训者根据受训者的表现，给予表扬、建议等反馈，强化受训者的行为；第四，鼓励受训者在将来的工作中采用正确的行为。

行为模仿和角色扮演的相似之处在于，都要扮演某个角色，都要表演某些场景。但二者又有着重要区别，角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题，并且一旦出错就被要求重复演习直至正确。也就是说，行为模仿是告诉了受训人正确的方法，并要求掌握这种正确方法。

由于与角色扮演比较相似，所以角色扮演的许多优点在此方法中也有体现。一个完全区别于角色扮演的优点是，学习并实践正确的方式。在这种培训中，受训人一开始就清楚什么是正确的处理方式，并在实践中不断地模仿正确行为，通过不断强化后，让这种行为自然而然地在将来工作中体现。所以行为模仿适用于那些能明确识别正误的、有规范操作程序的、简单且程序化的行为。

这种培训方法最大的缺点就是，从一开始就限制了受训人的思维。受训人首先看到了正确的行为方式，潜意识中会努力地向其靠拢，并且也被鼓励效仿。而事实上，解决一个问题一般有多种方式，可能还存在其它更好的方法，但可能存在的更优方法在一开始就被扼杀。而且，现实情况是复杂的，所教授的正确方法不一定在任何情况下都适用，由于受训人没有做过这方面的思考，当发生“非正常”情况时往往束手无策。

（六）视听培训

视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。这些视听材料可以调动人的视觉和听觉，促进学习效果。视听材料可以到市场上购买，开发出了许多音像资料，并且是专门用于培训，较专业；也可以自己制作，根据组织的实际情况和具体要求，制作出符合组织需求的音像资料。购买或制作视听材料时，一定要明确培训的需求，是需要哪方面的内容、需要什么程度的资料。在播放前，要说明培训的目的，让受训者思路清晰地接受新知，而不是像看电影一样一带而过。播放完后，培训者要进行讲解，对其中的难点和重点进行剖析，补充说明，强化学习效果。最好还能引起受训者讨论，让他们对某些关键问题做进一步的思索。

由于视听培训调动了人的多重感观，易引起受训人的兴趣，印象深刻。视听材料最大的一个优点，是可以跳过某个片段或是重复某个片段，培训者可以方便地根据培训需求进行选择。对于不重要的内容可以跳过，对于重要的内容不但可以重放，还可对某一细节暂停或放大等以便于进一步详细了解。作为永久保存的资料，可以重复使用，大大简化了培训工作。

视听材料的出现，提供了培训师“偷懒”的机会。一些培训师过于依赖，不管适用与否，都倾于使用。而一些重要的内容不一定出现在视听材料中，培训者如不额外讲解，会使之遗漏。同时，视听材料是永久性资料，如不注意更新，一些内容容易过时。视听材料毕竟是单方面的演示，不能结合现场的氛围和学习的需要转变，所以培训者有责任根据培训情况进行补充和说明。

（七）电脑化指导

电脑化指导（Computer-Based Instruction，CBI）指使用电脑，通过操练/辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。操练是基于实践的事实和程序进行提问和回答的演练。电脑先是对一个问题做出解释，然后提出一系列相关或类似问题让受训者解答，电脑再判断正误，并给予正确的指导。游戏是对工作中的情形进行描述，由受训者分析该如何处理。根据受训者的答案，电脑给出相应的可能结果及反馈信息。电脑模拟训练让受训者操作或维护某个设备，根据电脑显示的内容，受训人做出反应，电脑再判断他的反应是否正确。网络培训，培训课程储存在网上，各地的受训人都可利用网络浏览器进入网站接受培训。

随着电脑的普及，越来越多的工作依赖电脑，培训领域也越来越关注如何运用电脑提高培训质量和数量。运用电脑可以实现交互式培训，受训者与电脑直接交流，电脑像老师一样，可以教授知识、提出问题、分析问题、解答问题、指出关键点，受训者则可自由地向电脑提问、反复训练，而不用有所顾忌。运用电脑实现了自我调速式学习，每个人的学习进度不同，可以根据个人情况自由地选择课程，可以随时学习，可以选择性学习，可以重复学习。无论在电脑上犯了什么错误，最多是重新开始，而不需承担任何风险，这给受训人提供了大胆尝试、多次反复的机会，有利于进一步了解不同方式的效果，有利于加深学习印象。由于不用承担风险，又可无数次反复运用，当系统建立后，使用的平均成本是相当低的。电脑可以融入声音、图像、动画等，大大丰富了学习的内容，增加了学习的趣味性。如果通过网络学习，电脑的优势会更加明显，因为它消除了地域限制和时间限制，任何地区的人可在任何时间进行学习。最后，电脑的快速、精准等特性，无疑提高了培训的质量。

但从另一方面说，建立一套电脑化的指导系统是比较昂贵的。通过外界购买或建立一套网络培训系统，一般都必须支付一笔不菲的费用。如果是自己设计和建立，不但花费较大，而且也很费时。在使用之后，人们容易对电脑化指导形成依赖，但电脑毕竟不能代替人。受训者与培训者交流的机会大大减少，如果通过网络学习，甚至没有机会与培训者交流。无论电脑如何智能、程序设计得如何完善，人的作用总是无法取代的。

（八）工作轮换

工作轮换（Job Rotation）是让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况。Kenneth Wexley和Gary Latham（1981）指出，要提高轮换计划的成功率，应当根据每个人的情况制订工作轮换计划，应当将企业的需求和个人的兴趣、能力等结合起来考虑，从事时间应根据学习进度而定。

工作轮换主要用于对管理人员的培训，让其在晋升到更高职位前了解各个部门的运作情况；同时，也有组织将其用于培训新进员工，让其在培训的过程中找到适合自己能力和兴趣的岗位。对于管理人员而言，工作轮换是一次可贵的全面了解组织的机会，通过在各个部门工作一段时间，熟悉各部门的情况，一旦上任，能很快地上手工作。同时，平时各个部门都是相对独立，但是当经过一轮培训后，利于发现相互关系，有利于今后协调各部门工作，促进部门间的合作。工作轮换也是对受训者的考验，各部门的主管从不同角度来观察受训者，从而综合评价候选人各方面的能力，为晋升决策做出重要参考。工作轮换对于管理人员和新员工还有一个重要作用，就是让受训人找到最适合自己的岗位和发展方向。

虽然工作轮换有诸多优点，但也容易走入培养“通才”的误区。员工被鼓励到各个岗位工作，他们将花费不少时间熟悉和学习新的技能，把此当成一项主要工作。过度轮换，虽让员工掌握更多的技能，却不能专于某一方面。所以工作轮换常常被认为是用于培训管理人员，而非职能专家。

（九）企业外培训

企业外培训是通过企业外的组织对受训者进行培训。企业外的组织可以是学校，也可以是培训机构。与学校相关的培训计划，可以是脱产学习、半脱产学习或在职学习，根据学习要求而定。脱产学习可以让员工专心学习，在一段时间内集中而快速地掌握知识或技能，但会耽误工作，组织将为此付出较高的代价，员工回来时岗位也有被别人顶替的危险；在职学习不需要脱离岗位，可以边工作边学习，虽然不会太大地影响工作，但人的精力和时间有限，工作和学习的冲突会不时出现，解决不好反而会两头耽误；半脱产学习界于两者之间，其利弊也各占一半。与培训机构相关的培训计划，可以送员工到培训机构参加培训，也可以请培训机构来企业。前者费用较少，但受益人少，而且培训不是专门针对本企业；后者费用较高，但受益人多，并且可以根据企业情况提出相应要求。

企业外培训借助外部力量，可以汲取外界新的知识、技能和信息，向企业输送新鲜的氧气。如果是送员工出去培训，其过程也是与相关人士交流的过程，加以利用，还可为企业引入新项目、新业务，甚至是新的人才。

由于不是企业自己设计的培训，针对性不一定强，可能学员学到的东西最后很少在企业中运用，甚至毫无作用。并且受训者很可能将其作为增强个人素质的机会，反而会增加受训者跳槽的砝码。

（十）其它培训与开发方法

培训与开发的方法是相当多的，由于二者均是为了提高员工或管理人的能力，所以很多方法相通，可以互相借用，而无明确的划分界线。在此，再简单地介绍一些其它的培训与开发方法。

培训方法主要针对普通员工，学术界和实践界都相继开发出了许多培训方法。程序化教学（Programmed Learning），用系统的方法传授工作技能，先向受训者提出问题或事实，让受训者回答，然后反馈信息，可以采用书或电脑作为教学手段。自我指导学习法，让受训者自己全权负责的学习方式，不需要任何指导者。研讨会法，培训者组织受训者以团体的方式，对工作中的问题进行讨论，并共同得出结论。工作指导培训（Job Instruction Training），分步骤地列出应如何进行工作，对每一步骤的关键点进行描述，培训者先讲解并演示任务，受训者一步步执行，出现错误立即纠正。价值观培训，帮助员工树立正确的价值观，宣传企业的价值观。多样化培训，随着员工队伍多样化趋势的出现，组织实施多样化培训，促进相互理解，尽可能消除多样化带来的沟通困难和障碍。读写能力培训，主要是向半文盲员工提供阅读和写作方面的培训，也可向出国人员提供该培训。艾滋病等疾病教育，向雇员介绍疾病方面的基础知识，增加自我保护意识，消除不必要的顾虑。

开发方法主要是针对管理人员，随着管理人员的作用日趋重要，各组织都开始重视培养接班人，由此也产生了许多开发方法。辅导/实习方法，受训者直接与将来要取代的领导一起工作，而这位领导就负责对受训者进行指导，这种开发一般不需承担什么责任，只是提供学习机会。初级董事会（Junior Boards），由中级管理受训者组织一个初级董事会，让他们对公司的政策提出建议，预先培养他们从大局上分析公司的能力。行动学习（Action Learning），让受训者将全部时间用于分析和解决非本部门的问题，并且定期开会，对各自的建议进行讨论和解释。管理竞赛（Management Games），管理人员组成几个小组，每个小组通过电脑中模拟的公司情况进行决策，各组之间是竞争者。领导者匹配培训（Leader Match Training），指导管理人员在特定的环境下，如何确定自己的领导风格。维罗姆-耶顿领导能力培训（Vroom-Yettom LeaderShip Training），用于开发管理人员让下属参与决策的能力。人际关系心理分析（Transactional Analysis，TA ），通过理解和互动，帮助管理人员与他人沟通和相处。敏感性训练（Sensitivity Training），由培训者建立一个“实验室”，让参与者公开监督表达情感，提高受训者对自己行为和他人行为的洞察力。内部开发中心（In-House Development Centers），以企业为基地，建立开发管理人员综合能力的中心，该中心综合各种培训与开发技术，用来帮助开发管理人员。

还有很多培训与开发的方法，在此不再依依详述。

四、对效果进行评估

培训开发效果是指在培训与开发过程中，受训者获得的知识、技能等方面的提高应用于工作的程度。通过评估，衡量效果如何，是否达到预期目标，并且总结经验和教训，进一步完善培训开发工作。

培训开发效果评估一般有如下主要步骤：培训开发前，对培训开发的要求和目标进行评估；培训开发中，听取和考核培训者和受训者的意见；培训开发结束时，利用各种方法考核受训者是否达到预期要求；培训开发结束后，进行追踪性评估。由此可见，评估工作不是独立存在于某个时间段，而是贯穿于培训与开发过程，并持续地为其做贡献。

在实践中，培训开发效果评估的方法很多，大致可分为定性评估法、定量评估法、定性与定量结合评估法。

定性评估法，是从定性的角度对培训与开发的效果进行评估。柯式模式是Kirkpatrick在1959年提出的培训效果评估模型，至今仍在国内外广泛运用。Kirkpatrick将培训效果分成四个递进的层次，即反应层、知识层、行为层和结果层。反应层主要评估学员对培训活动的整体性主观感受，在培训进行中或培训刚刚结束时评估；知识层主要了解学员理解和掌握基本知识和技能的情况，在培训结束时评估；行为层主要是考查学员在接受培训后行为习性是否得到改变，并分析这些改变和培训的相关性，在三个月后或下一个绩效考核期评估；结果层主要了解学员和组织绩效的改进情况，分析绩效变化与培训的相关性，在一年后或下一个绩效考核期评估。受试者测试也是一种有效的评估方法，培训开发结束后，可通过考试来检验效果。可以让受训者参加国家或地方统一的考试，也可根据培训和开发的内容由组织自己出题。考试的目的是考查受训者掌握知识和技能的情况，是否有了明显的提高，是否在组织期望的方面得到了提高。受训者意见反馈也是一种评估方法，受训人是培训与开发的客体，参与了其中最主要的过程，有许多切身感受。他们的意见显然极为重要，因为他们最有发言权。从他们的意见反馈中，可以评估培训与开发的方方面面。受训者行为变化分析亦是一种评估方法，这种评价方法直接是观察培训和开发对行为变化起到了什么效果，比考试更进一步。但要准确地评估行为变化，存在一些困难。受训者绩效变化分析也是一种评估方法，它是体现成效的评估，直接关心对绩效的影响。培训与开发的最终目的也就是提高绩效，因此，这种评估显得更加重要。但是，绩效的高低往往除了跟个人态度和能力等因素相关外，还会受到其它不可控因素的影响，所以也不能单凭绩效做出判断。

定量评估方法，是从定量的角度对培训与开发的效果进行评估。假设检验法，收集培训开发前和培训开发后的数据，或是收集经过培训开发的员工和未经过培训开发的员工的数据，建立假设，用检验值判断结果是否显著，从而接受或拒绝假设。这是数理统计的方法，可以借助分析软件完成，结果比较科学。这个方法的困难是，数学结果是否能体现实际情况间的关系。投入产出分析法，培训与开发是一项投入，组织会为此支付相应的成本；但是，培训与开发又可通过提高员工的能力来增加绩效，从而最终为组织带来收益。比较成本和收益，就可看出投入是否值得，收益远远大于成本时，可以考虑增加培训和开发活动；但收益略大于成本，甚至是等于或小于成本时，组织要考虑培训和开发活动出了什么问题，检查已开展的培训和开发是否对期望的行为和绩效有贡献。

定性与定量结合评估法，不是单一的运用定性手段或是定量手段，而是将两者相结合，进行更为全面的评估。目标评价法，在制定培训与开发计划时，将受训者应达到的知识、技能水平和应改善的行为、态度、绩效变化程度细化成各个目标，当培训开发结束时，对比是否达到原定的目标。绩效评价法，组织应建立系统的绩效考核体系，组织可以对比受训者在接受培训或开发的前后绩效，看是否有明显提高，从而评价培训与开发的效果。关键人物评价法，与受训者在工作接触密切的人都是关键人物，可以是上级、同事、下级和客户，他们对受训者比较了解，可以提供他在培训与开发的前后变化信息。

无论采取什么评估方法，其目的都是考核培训与开发的效果。只有通过评估，才能清楚地知道培训与开发活动是否有效，才能为今后制定和实施该方面活动提供有益的参考。