但是当世界超霸企业将手伸向中国市场时，却发现这块蛋糕并不好分。本土PC商已牢牢地占有市场，众多国外PC商只能无功而返。就连在世界上叱咤风云的戴尔，费尽心思也只占了区区百分之几的市场份额。
提起戴尔，IT行业无人不知、无人不晓，它的直销模式是商业运作模式的典范。许多企业万分虔诚地模仿这个模式，包括一些著名的IT巨头，结果不是成本太高就是效率太低，无法达到戴尔的操作水平。戴尔董事长戴尔、总裁罗利斯都曾自豪地宣称——戴尔的模式不可复制。
戴尔创造了一个神话般的直销王国，用电话、互联网与世界联系，最终成为了世界巨霸。当它春风满面席卷全球时，却在中国遭遇了强大阻力，而这个令它头疼的敌人就是擅长传统分销的联想。
联想是中国土生土长的企业，在品牌、资金、品质上，都比不上戴尔，甚至对抗戴尔直销的方法，就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统，虽然它与其它的PC商采用雷同的方式，但却做得最成功。联想从代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中国ＰＣ市场的霸主地位，发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开它的分销渠道，它与戴尔的对抗也一样离不开它的分销渠道。即使是同一件事情，只要做得比别人都好，那就是强者。
在世界，戴尔首屈一指；在中国，联想遥遥领先。
然而，在中国这片土地上交锋，世界的不一定强过中国的、先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。
在中国，联想是胜利者，因为它遵循了中国式的格斗规则。
PC业的竞争呈一个“Ｕ”字形曲线：在价值的最低点是简单的OEM装配；左边沿着显示器、CPU、配套软件等配件价值的上升而上升，英特尔、微软等核心技术厂商正处在这个区域的最上端；右边沿着渠道建设、价格策略等营销手段的上升而上升，不幸戴尔和联想都处在这个区域。看来戴尔和联想注定要在市场手段上一决高下。（可以加一个图，这个由我来画）
一个是直销之王，一个是渠道之王。戴尔的竞争力是对直销模式的管理能力，联想的竞争力是对分销渠道的管理能力。不幸的是它们的市场手段都集中在有无渠道之上，看来戴尔和联想注定要在直销与分销间分出胜负。
戴尔建立的直销王国代表了世界上先进的运营模式，联想统领的分销渠道代表了中国成功的运营模式。它们的模式大相径庭，却均具优势，各成就了一方霸业。
戴尔计算机公司于1984年在一间简陋的大学生宿舍中诞生，不到20年的时间内，公司已发展到250亿美元的规模。
创始人迈克尔·戴尔从小就有着强烈的创业愿望，当他用零部件给大学同学组装电脑时，就发现用户都希望压低电脑的成本，便萌发奇想：通过电话卖计算机。当时面对传统的商业模式，戴尔的方式显得有些可笑，可当今天再来看戴尔时，我们不得不尊称它是直销模式的典范。虽有些“成者为王，败者为寇”的嫌疑，但这丝毫不影响我们对戴尔模式的认可和学习，因为它的成功是有目共睹的。
依靠电话和互联网，戴尔模式显示了它独特的魅力，现在每天要接到50000个销售计算机和寻求技术咨询的电话，每天通过在线商店销售超过1000万美元的PC机和辅助设备，当然，戴尔的资产也每天以平均1000万美元的速度增长。戴尔在33个国家设有办事处，其产品和服务覆盖了170个国家和地区；戴尔在42个国家拥有网址站点，每周有200多万人浏览。在1998年末的美国《商业周刊》评选的100名巨人企业中，戴尔被评为第一，将IBM、康柏、惠普等巨型企业抛在了身后。
在1998年，戴尔带着它的直销模式来到中国。先在厦门成立中国客户中心（CCC），又在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点（WWPO）以提高全球采购效率，2002年又在上海成立中国设计中心（CDC）以支持公司的全球领先技术、加强台式机产品设计和开发能力。目前在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力和野心将销售市场拓展到沈阳、苏州、武汉和西安等多个主要城市、100多个二线城市和城区。戴尔提供的现场服务和技术支持已覆盖了中国1580个城市。
联想是中国最早的一批计算机组装企业，1984年创办时还只是以维修机器、讲课、帮助攻克技术难题、做销售维修代理等多种方式积累资金的小企业。
创业者们并不甘心做万精油似的小企业，一直在悄悄地寻找市场突破口，直到发现“汉化”是中国计算机难以发挥作用的障碍时，便潜心研究，最终在1986年推出了“联想式汉卡”。“汉卡”的问世取得了突破性的成功，使联想从此站稳了脚跟。
第一台联想电脑投入市场时，是1990年。紧接着次年就推出了中国第一台486电脑，当时比欧美晚了半年。但是到1995年推出中国的第一台Pentium Pro微机时，已与世界的领先者同步。从跟随到同步，其中经历了多少探索和跋涉，只有联想人最清楚。
当联想的“1+1”家用电脑在1992年上市时，他们颇有创意地提出“家用电脑”概念，又迅速地被全世界接受，给PC市场恰到好处地加了温。
当联想决定在PC市场一展身手之后，它比任何对手都更准确地捕捉到了中国消费者，从而奠定了走向世界的基础。在1995年，联想台式机的市场占有率已在中国稳居第一，次年，联想的“昭阳”笔记本电脑市场占有率也跃居为全国第一。为国内成绩骄傲的同时，联想又冲入了亚太地区，在1998年，联想的家用电脑走上了亚太排行榜的第一。
联想奇迹般地成长，被记入了哈佛大学商学院的案例库，哈佛经济学家感叹：除了中国，除了联想，全世界还没有哪个发展中国家拥有一家全球知名的信息技术企业。
有人说PC的黄金时期过了，因为全球PC市场普遍低迷。可是就在IT业消沉的2001年，戴尔和联想都取得了不错的成绩。
2001年的戴尔是辉煌的，在全球，仍保持高达64.6%的增长率，以26．9％的市场占有率击败康柏，成为全球ＰＣ业的新龙头；在中国，以4.6%的市场占有率，成为中国PC第四大厂商，国外品牌第一厂商，同时也是成长最快的厂商。
2001年的联想是自豪的，因为从1995年起，它就从来没有离开过中国销量第一的宝座，戴尔新盟主虽是快马急追，却依然奈何不了联想土皇帝。
在全球PC市场，戴尔处于龙头地位，经常防范的对手是惠普，联想排于前五之外；在中国PC市场，联想独占鳌头，拥有超过30%的市场份额，戴尔好不容易突破5%，也还落于其它两三家之后。似乎在各自的领域，对方都非对手，可以相安无事、相敬如宾。可是当把战地圈定在IT业近年来年年以超过两位数的速度增长的中国时，它们都显得不太平静。
仍然是2001年，从在中国市场的占有率看，联想的占有率达30.8%，而戴尔仅为4.6%，联想远超戴尔；但是从电脑的增长率看，联想仅为28.2%，而戴尔高达64.6%，联想又远逊于戴尔。联想的基业固不可破，而戴尔的发展势不可挡，事实上，它们都把本非对手的对手，看成了当前的头号敌人。
它们同样诞生于1984年，一个出生在美国的大学生宿舍，一个出生在中国的传达室，均是来自平常百姓家。恐怕当时的迈克尔·戴尔和柳传志都没有想到会有今天如此显赫的地位，更没有想到素不相识的二人所创下的企业会有一场世人关注的较量。
同在1998年，戴尔走进了中国市场，联想登上了亚太宝座，一个走进来，一个走出去，都在新的领域展现勃勃生机。它们天生不是敌人，却又注定要走入同一个战场，展开龙争虎斗。
据IDC预测，中国将很快成为世界的第二大PC市场。虽然预言没有催长中国市场的魔力，但这个预测却正中戴尔和联想的下怀，一个决心将全球霸主的目光集中在中国，一个决心以中国的霸业为依托走向世界。看来，中国注定是不可回避的战场。
戴尔被称为国际PC业的“低价之王、直销之王”。实际上，有了成功的直销，才有成功的低价，所以戴尔人更愿意津津乐道的是它的直销王国。
戴尔人最爱说的一句话是：两点之间，直线最短。这个看似最简单的道理，被戴尔运用到经营之中，却产生了意想不到的奇迹。戴尔公司称：我们是“直接到顶”，直接与供应商交易、直接与员工沟通、直接与客户联系。直接就是缩小与关系者之间的距离，戴尔把直接作为模式的精髓，认为它们的模式是由Direct relationship（直接关系）、Direct service（直接服务）、Direct sales（直接销售）组成的the direct economy model（直接经济模式）。
直销模式说起来简单，就是按客户要求制造产品，并向客户直接发货。但是像康柏和IBM这样的巨头极力模仿时，却发现困难重重，最终败下阵来。与之对比，戴尔得心应手地运用直销模式，不但征服了世界，还想把它带入中国。戴尔的直销模式从两方面着手：
第一，与客户直接联系。
戴尔认为他们成功的关键是与客户保持直接联系，并把倾听客户的声音和做出反应作为公司的立足之本。
在中国，戴尔通过在全国258个城市设立的530条免费电话与客户直接联系。客户可以直接向戴尔订购计算机，并在七日内收到订货，还能得到终身免费的技术热线支持，享受戴尔的次日现场服务。
当中国因特网用户从1993年的2000人增加到1998年底的210万人时，戴尔感到时机成熟，迅速地进入中国市场。互联网是戴尔模式得以施展的重要载体，因为通过网站购买计算机的客户，有80%是新客户，是戴尔扩展市场的重要途径。
在戴尔网站，客户可以对戴尔的全系列产品进行评价、配置、查询，在线订购，并跟踪产品从制造到送货的整个过程，还能获得技术咨询。戴尔的系统实现了自我服务，客户可以自由的设计和购买产品，可以及时跟踪产品的生产情况，无须受到销售人员一厢情愿的推销，也无须向其他人询问订货情况。客户过去需要2个小时才能完成的事，通过在线定制，5分钟就可完成。戴尔供应链数字化的管理，使一台电脑从客户订货到离开生产线只需六个小时。
在客户订单的同时，戴尔就收集到了客户行为的及时数据，能够比对手早一个月看到需要的信息。避免了对客户需求的推测，实现“以销定产”。
直接与客户联系，可以提供个性化服务，可以提高运营效率，还可以及时掌握需求信息。
但是中国人很实在，总是对看得见、摸得着的东西感兴趣。要是对他纸上谈兵、口若悬河，当心他以为你是骗子。这种民族习惯是可以理解的，自古中国人就有“眼见为实、耳听为虚”的谚语。
戴尔在中国仍然是靠电话和互联网与顾客交流，对于比较传统的中国人来说，很是不习惯。通过电话联系，只闻其声不见其人，存在很多猜疑，可信度低。通过网络沟通，但网络给大多数中国人的印象是虚拟世界，可信度就更低。戴尔有一半的全球业务来自于互联网，但在中国，却不能有太高的期望。除了习惯问题，中国的网络用户有限，戴尔模式的用户更有限。电话交易和互联网交易在中国还不普及的情况下，戴尔模式的优势很难体现。
戴尔在支付方式上显得远不如联想。联想采用分销模式，顾客可以在店内当面付款，支付方面没有任何障碍。戴尔采取直销模式，顾客不能当面付款，而中国的信用支付、电子结算还不完善，给顾客带来了很多麻烦，同时戴尔因为不得不放宽信用期限而放缓了资金周转速度。
与客户联系方面，戴尔的直销模式还存在交易方式、支付方式上的问题，其对手联想的分销模式又正符合中国人消费习惯，因此戴尔在中国难展拳脚，而联想却可大展身手。
第二，与合作者直接联系。
戴尔甚至要设计没有仓库的工厂，戴尔本人提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”有没有库存并不取决于有没有仓库，否则真的没有地方存货，最终的结果是将原料、半成品、产品暴露于天地之间，等着自然腐烂，或是引来执法人员质问。这话出自其它企业，也许颇有作秀嫌疑，可是由戴尔说出，却是合情合理，因为它能与供应商配合得天衣无缝。
戴尔一直和供应商保持非常密切的合作，让供应商知道订货的变化情况，因而供应商能及时提供需要的零件，使戴尔减少在库存上的投资。有80%的供应商通过互联网与戴尔联系，这样，无论是4周到12周远期计划的大量部件需求，还是一天之内短期自动供应需求，供应商都能从网上迅速得到消息，保持密切配合。同时，戴尔改变传统价值链，接到订单后开始生产，也降低了库存。现在，戴尔的库存周期可以缩短到4天。
电脑作为一种特殊的商品，在存货周期内，价格随时都会发生很大变动，不少厂商都曾遇到这类问题而导致巨大损失。但戴尔由于信息畅通，当芯片、主板、显示器等型号和价格发生突然变化时，它能免受其害，而成为最及时的应变者。
当产品从一代向下一代过渡时，必然会出现产品积压和产品贬值，厂商需要为此付出巨大的代价，但是戴尔就从没有出现过这样的情况。戴尔过期零件的比例只占材料总开支的0.05%~0.1%，而其它对手则高达2％~3％。因为戴尔的存货时间只保持在五天，而对手则要保存30天、45天．甚至90天的存货。
零库存有助于企业免受国家经济周期的影响，避免产生产品大量积压，而与供应商密切配合，又可避免出现严重缺货。
库存属于企业资产，但它并不像资金那样可以随心所欲地支使，如果时局一变，就会成烫手山芋，想扔出去没人接，拿着烫手，留着会烂，降价处理又觉可惜。电脑市场更是风云变幻，电脑受到价格变化、产品换代、经济波动的影响更为明显。戴尔通过与供应商直接联系，转嫁了风险，又节约了成本，可谓一石二鸟。
戴尔的供应链管理达到世界最高水平，但是中国的物流公司却还没有这个适应能力，很难配合戴尔的及时采购、即时供货和按需制定的要求，因此戴尔模式在中国的运转受到了很大阻碍，甚至有时无法在承诺的时间内到货。戴尔也曾在中国的许多地方设立服务代表处，但由于中国布局过散，结果成本很大，工作还跟不上需要。最后只好关闭了大量的代表处，保留几个关键城市的。
在销售上遇到了中国的特殊情况，戴尔借助系统集成商（SI），让他们购买戴尔的产品，但要求他们不能对产品进行任何更改和用来做增值性服务。得到授权的集成商，必须承诺不违背戴尔的直销原则。使用这些产品的终端用户依然是戴尔的客户，他们同样被记录在戴尔的客户关系数据库中。根据IDG数据，戴尔在中国市场上的直销比例是72%~75%，其余25%在与系统集成商合作时流入渠道中。
让集成商遵守约定是很难的，只要有利益驱动，又没有好的防范措施，就难以约束他们的行为。就像天下没有不偷腥的猫，如果杜绝这种现象，要么是没腥可偷，要么是管好猫，再者可能是猫的嗅觉或胃觉有问题。希望集成商不就犯，就像指望猫的嗅觉和胃觉有问题一样，是不太可能的事，即使真有，也是少之又少。为了从中牟利，集成商悄悄地把部分戴尔产品分销出去，或者通过戴尔的产品提供增值服务，向客户收取费用。这些违规现象屡禁不止，冲击了戴尔直销的利益，破坏了系统的运作。
在上海地区，还有戴尔的经销商从戴尔批到货后，到店铺中销售，形成所谓的“假直销”。戴尔虽然从不承认这种行为，但它的出现反应了中国市场的特殊性。
与合作者联系方面，中国的物流公司还没有达到戴尔供应链要求的水平，不能与戴尔很好的配合；戴尔借助集成商扩大销路，但没有有效的约束机制，反而危害了自己的固有模式。联想作为本土企业，能与本土的供应商形成良好的合作关系；联想以代理PC起家，其分销渠道又做得格外出色。戴尔受到了合作者的牵制，而联想得到了合作者的支持。
PC市场经过长期发展，渐渐褪去初时高科技的神秘，技术不再成为决定胜负的唯一因素。当企业的核心竞争力不再是单一的技术时，管理、营销等软科学不可避免的登上角斗场，成为勇士的利器、智者的锦囊。面临新的格局，家用PC正改向两个方面突破，一个是应用环节，一个是推广环节。
在应用环节方面，出现从多媒体电脑、因特网电脑向家庭数码港或家庭数码中心的发展趋势，消费者对电脑应用的理解正逐步转变。联想推出家庭数码港概念和天麒天麟电脑，就是在应用环节上的突破。
在推广环节方面，它直接影响着市场的发展，而联想靠代理起家，是业内当之无愧的渠道之王，因而其渠道运作正是在这一环节上的重要突破。
联想最初走贸工技发展道路，为企业的销售渠道建立打下了良好的基础。在联想分拆前，通过代理一些知名品牌，在全国建立了庞大的分销渠道。当联想推出自己的品牌时，依靠已成熟的营销渠道，迅速为新产品打开销路，创立了自己的品牌。联想的分销模式形成较早，其相应的配套服务也相应地发展得更为完善。
联想的核心竞争力是渠道管理能力，通过分销渠道将生产商、经销商、零售店、消费者的价值链连接起来，实现增值。这个分销增值系统，是一个“价值增值游戏”，每个参与者都可获得好处，在其乐融融的氛围中，联想就成了最大的赢家。
以分销代理为主要特征的联想渠道构架有四个要点，第一是快速地传递信息，第二是物流的运作效率，第三是了解当地市场，第四是渠道覆盖面广。联想渠道的关键还在于高度的稳定，这是企业投入产出的保证。联想不断地加强主渠道的建设和开发，提高核心店面的价值，吸引客户。同时，继续优化物流渠道，向专门的渠道商供货，掌握物流走向。通过稳定渠道，来稳定客户。
从与消费者沟通的角度区分，联想的渠道终端分为中心市场上的专卖店体系和整个市场上的直接零售商。联想的分销系统是由遍布全国500多座城市的销售渠道、布满全国的联想1+1专卖店和商用精品店组成的。联想将市场分为六级，像北京、上海等为一级城市，像沈阳、南京等大区所在地为二级城市，普通省会城市为三级城市，像青岛等城市为四级城市，一些小的城市为五级城市，县作为第六级城市。联想的渠道覆盖了600多个县级地区。
在渠道建设中，为了使产品能更快地转到用户手中、与消费者更贴近，联想对消费类产品市场提出了两点策略：第一，以销售专营店为主导的销售策略，在网上销售和上门销售还不成熟的情况下，联想牢牢地抓住店面销售，并使其功能更完善更多元；第二，提高分销商物流运作效率，对分销商进行大量培训，给分销商提供分销上的信息管理系统，与经销商更好的沟通。
联想渠道的核心点是专营店的规划和建设，联想提出“店面为王”的策略。消费类市场经理、助理总裁高文平用“志存高远、心悟精微”来描述联想专卖店的经营。
专营店有三个功能，首先它是服务中心，为客户提供咨询、演示、试用和技术培训；其次它是体验中心，新的产品、新的技术在这得到展现，收集有关信息；最后才是销售。如果专营店在社区中，还可以成为社区的交流中心，有的专营店组织夏令营活动，有的专营店组织环保活动等，与公众形成了友好的关系。
专卖店的建设和管理是一个复杂的问题，除了有许多原则是需要遵守的，更重要的是如何把这些原则落实并产生利润，这就是执行问题。
专卖店的长远发展、培训体系、分配体系都在联想的规划之中。指导专卖店有相应的原则，专卖店要具有一定的资金能力、管理能力和销售规模，特别重要的是要认同联想的企业文化和企业理念，形成同利同荣的意识。
规划和建设专卖店的同时，联想也在以一定程度的增长来加强商场店面的建设。店面布置要到位，海报怎么写、促销单怎么贴都有统一的规定。
联想对销售点服务人员的要求很高，认为他们是咨询层面的人，对他们的专业技术、行业背景、服务意识都有严格的要求，还要参与相符的培训。联想要建立一万名导购大军，就是要培养10000人，让他们了解联想的营销特点、了解客户的消费特点，用老百姓的白话有针对性的介绍，还要善于演示，而不仅仅停留在理论说服上。在专卖店经营之中，体现了对客户关怀、服务营销、数据库营销、顾问式销售、后续服务和延伸销售等特征。在向顾客介绍时，是从顾客使用的角度谈顾客的利益，而不是空谈产品的技术指标和性能，是对功能应用的介绍，而不是谈产品配置和架构。销售中不是把电脑单独地放在店中销售，而是体现一体化解决方案，认证一些其它品牌的外围设备来充实联想专卖店的经营品种，以满足用户的整体需要。
联想经常推出固定配置的新款，还配以各种宣传，很多顾客在还没接触到产品时，就已芳心暗许。戴尔相反，是让客户自己配置，然而大多数买个人电脑的都不是专家，甚至有不少还是电脑盲，让他们选，真是茫无头绪。电脑在大多数人的眼中仍是高科技产品，买的时候更愿意听听内行的建议，联想的店员此时就成了他们可以依赖的对象。
联想已在全国500个专卖店，从店面布置到销售术语做了改变和统一。每个店面都展现联想的形象，每个店内的人员都体现联想员工的素质。从店面布置、人员着装、语言规划等方面塑造联想专业、亲切、真诚的形象。
分销商在销售的终端，与最终客户直接接触。联想并不把分销商看作简单的分销商，而称他们为增值服务商，并不遗余力地帮助和扶持分销商。通过分销增值让利的运作，将经销商的利益纳入到联想规划的整个利益体系中。
代理商交纳一定的“信誉金”，如果发货一个月后货款仍不到位，就从信誉金中结清，并降低代理商的信誉等级。对代理商有一定的约束力，巩固了渠道的忠实度。
IBM、惠普等跨国企业也采用分销模式，但它吸纳多个代理商，经销商与生产商的利益独立，服务和维修缺乏亲和力，因而它们的销售规模远小于联想。
联想并不是直接参与建设，而是与当地分销商或经销商形成合作伙伴关系，在联想的统一规划和指导下，由区域伙伴们建设。联想向分销商提供支持，组织他们开拓当地市场。中国三千多个联想经销商，是联想雄踞中国市场的保证。
虽然在规划中通过地理位置的错开来解决专卖店和零售店之间的冲突，但是某些地方并不能完全避免。此时，为了整体体系的有效运转，联想会考虑是否选择专卖店。由于联想在实际管理中总是充分考虑利益问题，因而联想的专卖店和零售店一直保持着很高的忠诚度。
加强对渠道终端的建设、管理和支持，联想从2000年提出渠道优化策略，让渠道走专业化发展道路，保证渠道的畅通多元。通过对渠道终端的建设和支持，建立专卖店系统，实现优胜劣汰的选择，正是对渠道体系的优化。
联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯，在联想的1十1专卖店里陈列大量的实物产品，看得见、摸得着、还能试，让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品，很容易影响消费者的购买趋向，自然而然地喜欢上联想产品。
2000年联想在区域市场上举行科技公益行策略，2001年联合微软在全国156个城市开展以“科技公益”为主题的联想1+1微软科技公益百城行活动，该类活动对加强渠道建设和聚集渠道士气起到了积极的作用。
目前，联想的PC渠道体系在全国已有2200个骨干零售店，其中包括500个专卖店和260个商场店面，已经形成了一个庞大而牢固的网络。
根据中国消费者习惯和中国市场形势组建分销渠道，联想很成功地将客户纳入网中。戴尔直销是销售模式的创新，与每个消费者通过单线联系，虽然可以拉走一部分客户，但是大多数客户还是被联想的网拦截住了。即使不存在联想这张网，还有一层层国情差异像筛子一般挡在线的中间，戴尔有心有力，却难以拉走在线另一端的中国客户。
联想高级副总裁刘军说：“联想认真的研究过戴尔模式，在中国目前还行不通。”戴尔的模式有很多先进的地方，但在中国条件还不成熟的时候引入，先进的东西没有得到体现，符合形势的东西又不具有，所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式，是理所当然的。
戴尔的直销模式在中国还停留在模式发展阶段，而距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的，有根基、顺民情，已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺，而在中国有劲敌联想和国情差异，使它的直销王国遭遇了冲击。
戴尔进入中国市场，实施本土化战略；联想走向世界，实施国际化战略。一个要进来，一个要出去，喊的口号完全相反。但是，它们都是在向另一个本不属于自己的领域发展，因而这两个表面上相反的战略实质上又是同一个战略，那就是——在另一片领域求发展。
联想很早就提出了国际化战略，它进入海外市场的第一步是在香港寻找合作伙伴，与香港导远公司、中国技术转让公司成立合资经营的香港联想电脑公司。即而又将价值链进行国际化扩展，采取“两头在外，中间在内”的价值链布局，将最上游的产品开发和最下游的市场销售设置在香港联想，而产品的批量生产放在大陆的生产基地。通过合作的实践经验，联想进一步扩大企业的国际化格局。在技术开发方面有美国硅谷、香港、深圳、北京支持，在生产方面有香港、深圳基地，在销售方面有北京联想拥有的国内销售网和香港联想拥有国际销售网，从而形成了国际化的开发、生产、销售格局。
联想还没有领先的核心技术和响亮的国际品牌，要与技术、品牌更胜一筹的跨国企业抗争，无疑于自讨苦吃。但并不是说联想只能在自己的老窝蹲着，做一个至始至终的土皇帝。其实，联想提出国际化战略是非常慎重的，它最先涉入的领域全是非发达国家。因而在IDC的统计数据中，联想已成为了亚洲市场的老大。
联想的杨元庆曾将联想的发展分为三个阶段，第一阶段是做代理，第二阶段拥有自有产品，第三个阶段是在IT领域里进行多元化发展。为了配合新的目标，联想设立了三个远景方向，即“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
最近，联想最大的手笔就是将Legend更名为Lenovo。忍痛舍去多年的Legend，就是为了扫清国际化障碍，这是联想加快国际化进程的信号。
“Legend”是固有的英文单词，当初注册时就知道在国外已有很多企业注册过，但当时并没有想到国际化发展，便留下了这一隐患。当联想跨入国际市场时，发现这是进驻海外市场的一大阻力。购买“Legend”商标不切实际，因为其它厂商注册的时间更早，而且分布于各行各业，其难度可想而知。为了避免纷争，只好用QDI的子品牌代替联想开展业务。当联想决心走国际化道路时，标识的确定提上了重要议程。为了让联想国际化，高层领导一致决定更换标识。
世界是由多元文化组成，不同的市场也与不同的文化所联系。一个品牌在最初的区域也许是成功的，但当它走入另一个区域时，就要面对另一种文化的冲击，可能会传递一些非本意的信息。因此，企业要国际化，首先是它的品牌是否符合国际化要求，是否能毫无障碍地进入各地市场。
很多国际品牌在创品牌前，趋向于创造一个新的品牌名称，这个名称是任何文化区域都没有的词，因而没有文化偏向，不会引起当地文化的抵触，又可赋予它新的涵义。联想的新品牌就是一个创造的新词，借用英文单词“联想”的一部分“le”与希腊词根“novo”创造一个陌生的“lenovo”，而新词本身是没有意义的。
Legend更名为Lenovo，为联想在全球发展扫除了第一步障碍。虽然放弃Legend会带来不少损失，但作为进入国际市场的必要花费，又是值得的。韩国的Goldstar换成LG、日本的National换成Panasonic，都花费了巨额资金，但结果是它们走上了国际舞台。虽然设计和推广新标识需要极大的勇气和代价，但是为了真正实现国际化，联想仍跨出了这重要的一步。
新的levono追求的目标是高品质、成熟稳健、可信赖和创新，强调创新和诚信。其实旧的Legend的目标已有了这些内容，但在同质化趋势日益明显的市场中，重新大胆地宣扬已经清楚的事，会收到意想不到的效果。
联想的国际化战略是由来已久的，但像这次下如此大的决定、花如此大的功夫，却是一个新的转折。过去提国际化，是有远见和决心；而现在提国际化，是有实力和信心。因为中国已成为迅速成长的IT市场，它本身所具有的巨大市场就是联想的根。正是根深蒂固，联想才会枝繁叶茂，向国际化方向发展。
联想刚刚将原先的“Legend”标识更换为“Lenovo”，戴尔紧接着将Dell Computer公司全名更改为Dell。两者相继更名，让业内人士颇多猜疑，认为戴尔此举是针对对手联想。最初戴尔不承认有更名一说，可后来首席执行官戴尔又表示，改名是为了更好地反映公司的发展方向，公司已开展服务器、存储系统以及其它技术产品和服务等业务，过去的定义过于狭隘。
戴尔的解释是非常合理的，任何一个公司要扩展，首先名字应该符其实。但是两个巨头都有同样的大动作，不由让人们又将两个劲敌联系在一起。联想改名是为了国际化，戴尔改名是为了扩大业务，也有人认为，戴尔想扩大业务有一个重要的原因，就是为了在各地更好的实施本土化。
也许戴尔更名是与本土化有联系，但戴尔真正的本土化战略，是在进入中国时就一直持有的。
许多在中国风光一时，又纷纷落马的国外PC厂商，大多是因为水土不服。戴尔虽然模式在中国遭遇挫折，但它仍保持较快的速度成长，与它实施本土化战略分不开。
戴尔中国第二任总裁黎修树说，中国客户的意见归纳到一起就是本土化，我们的客户在中国都早已本土化了，我们没有理由不本土化。公司一致认为本土化可以提高戴尔在中国的竞争能力，方案、产品、服务本土化了才能适合中国市场，运营过程本土化了才能降低成本，管理本土化了才能稳定。戴尔尽心尽力地向本土化方向发展。
戴尔最重要的本土化战术，是投资本土化。戴尔在1998年宣布进入中国时，先在厦门投资建立了制造工厂和中国客户中心，该厂是戴尔在全球的六大生产基地之一。2000年7月，在北京投资建立产品设计中心，加快对系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，研究中国消费者的偏好，以更好的满足市场的需要和客户的要求。2001年5月10日，再次投资厦门新的中国客户中心，为本土提供完善的技术支持，其服务器日产量是老客户服务中心的两倍、笔记本和台式机日产量是老客户服务中心的三倍。并在北京、上海和深圳建立了国际采购网点，寻找、发展和管理本地的供应商，使供应链本土化。此后，还把马来西亚台式PC生产线迁至中国，这条生产线原是用来满足日本市场的，但看到中国市场潜力巨大，便不远千里地迁到中国。
支付方式是戴尔模式运转的难点，本土化战术的运用显得格外重要。因为中国消费者大多数还不能用信用卡支付，并且还没有这个支付习惯，为了适应消费者，戴尔采取了一些新的支付方式。在销售速马电脑时，在一些关键的城市，戴尔在银行设有一个总POS机，客户不用先付款，在收到货物时，在POS终端刷卡即可。
交易方式也是戴尔模式运转的难点，也运用了本土化战术。在2000年5月，开通了全新中文网站www.dell.com.cn，里面包括所有的戴尔业务，方便中国客户选择。为了提高中国消费者对通过电话和互联网交易的信赖，还积极地完善网上制定、电话制定方面的法律约束和确认系统。因为中国的网络不发达，戴尔在中国也开展一些代理销售业务。为了打开中国的销路，戴尔还培训了一支销售队伍，专门向中国客户推销直销模式和戴尔产品，并听取客户意见。戴尔模式中重要的电话、互联网和传真等电子工具没有发挥到重要的作用，戴尔为此付出了不少成本，但也拿下了很多订单，打开了中国的市场。
过去，每个区域的销售总监都是外国人，现在全部由中国人担任，实现员工本土化。根据调查和客户返回的信息，开发和研制适合中国消费者的各类产品，追求产品本土化。
战术上本土化，战略上更是本土化。针对中国市场的特点，戴尔还量身制定了发展战略：通过直线订购方式，以卓越的价格和性能，提供产品和服务；利用对中国市场的了解，将本地语言的软件和操作系统集成到戴尔的计算机产品中，为市场提供更多的相关技术；加强员工培训，转让先进技术，提供最佳客户服务，加强市场营销及财务、制造和管理运作。
戴尔的本土化使它在中国有了立身之地，可惜它土得不够彻底，不能像中国企业一样安稳地拥有一席之地。只在原有的洋装上绣点中国味的花边，脱不下洋装。要想洋装盛行，恐怕还要等些时候。但不管怎样，戴尔模式在中国遇到重重困难后，还能不断发展，也说明了品牌身后所具有的雄厚实力。
戴尔是世界PC价格的领导者，被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者，被称为中国“价格天花板”。
但是世界“价格变动的信号”初入中国时，还要被动地跟着中国“价格天花板”变动。这有三方面的原因：第一，戴尔与同级别配置的中国品牌电脑相比，其价位仍在较高水平；第二，戴尔在某些领域虽然跟价，但这个价格未必能实现它所预期的利润回报率；第三，直销模式没有得到完全发挥，在中国各方面成本有所上升。因此，戴尔采取价格紧盯联想的策略，根据联想的价位定位，再迅速跟进。
戴尔是“低价之王”，惯用价格战，当它在中国立稳脚跟后，便把它的价格战带到了中国。
在IT行业不景气的2001年，戴尔就是通过价格战，登上了全球电脑霸主的宝座，走上了中国PC市场第四大厂商的位置，成为增长最快的公司。
在2001年，全球PC市场疲软时，戴尔却突然挑起了价格战，它的口号是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”、“以电视的价格卖电脑”，决定在中国启动“全面价格战”。7月2日，戴尔在中国市场首次推出五款固定配置的“Smart 速马”低价家用电脑，最低档机型的售价为4998元，低于联想的入门级机型。戴尔的降价引起了联想的注意，联想在8月27日推出售价仅为6999元的液晶电脑。然而这次戴尔反应非常迅速，在第二天就推出6598元的15英寸液晶速马电脑，不但比联想低401元，还赠送诺顿最新正版杀毒软件。10月，戴尔推出了价位更低的Smart Step 100D个人电脑。戴尔的所有产品全面下调，在中国市场展开了令业内最不愿启动的价格战。
价格战让对手措手不及，戴尔在2001年第三季度超过了IBM在中国的销量，第四季度的市场份额已从年初的3．6%上升到4．9%。2001年，联想在家庭电脑市场上的收入下降、利润下压，有专家认为，这与戴尔的降价有关。
价格战为戴尔在2001年崛起立下了汗马功劳，但从长远的角度看，却有三点遗憾：一是对国际品牌高品质形象有影响，二是降低了长久保持的高利润回报率，三是因压缩成本而降低了服务标准。事实上，为了削减各种费用以配合价格战，戴尔已悄悄地将对消费型及小型商业PC机的保修期，从原先的3年降为1年。
2002年10月，戴尔又引发了中国中外品牌间的价格战。戴尔对台式机、笔记本电脑、工作站的部分产品价格进行大幅度下调，最高降幅达26%。这是戴尔进入中国后的第一次大规模降价。在同一时间，联想配置相当的台式机价格下降了14%。2002年上演了PC市场的价格战。
2002年第四季度，戴尔产品在中国的单位出货量同比增长了72%，根据IDC统计，戴尔在中国计算机相关产品市场的份额已占到5．8%，成为国际品牌在中国的第一位，成为在中国总排名的第三位。
中国市场非常容易发起价格战，作为要在中国求发展的外商，就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低，谁就是胜利者，要不然就是说中国消费者太好打发。重要的是，看谁更能适应价格战，并抓住这一利器，获取先机制胜。
总的来看，联想和戴尔在价格战中各有优势，也各有弱点，但戴尔还是略胜一筹，这与它的直销模式有很大关系，因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要，迅速做出反应；可以减少库存、减少中间环节，以降低成本，因而直销的产品要比同类产品的价格低15%到20%。
戴尔直销模式的关键是配件供应与装配运作体系，该体系具有及时、灵活、可增加价值的特点，跳过渠道，直接面对终端客户，节省了渠道费用和库存成本，实现了戴尔低成本的目的。
戴尔降低成本有两大绝招。第一招，确保质量降低物料成本。戴尔的物料成本占运营收入的74%，戴尔公司副总裁亨特认为，只要这笔费用下降0．1％，就比提高生产率10％更有效。第二招，降低库存量。高库存量即占用了较多资金，又意味着使用了高价物料，库存量为其它公司四分之一的公司，相当于拥有了3%的物料成本优势，反映到产品上就是2%或3%的底价优势。戴尔在中国的库存可控制在八天，而联想的库存要长达一个月。戴尔可在三天之内，将现有的库存售出，而其它厂商则需要60天的时间。
客户付款给戴尔买产品，戴尔付款给供应商购买配件，从而将通常的应付帐款和应收帐款的关系倒了过来，又有利于戴尔的财务管理。
戴尔公司瓦德斯莱斯认为价格战不是价格战，而是一场成本战。谁能够把成本降下去，谁才有资格把价格降下去；价格下去了，销量就会上去；销量上去了，生产规模就会扩大，成本又会因规模效应而下降。这是一个令许多企业家做梦都想实现的良性循环，可是每个企业都想降低成本，结果是难以降得比同行低。降得不够就没有达到降成本的目的，所以真正能做到的只是少数。戴尔另辟蹊径，用直销模式来降低成本，很值得中国企业家借鉴。
联想不是戴尔在全球市场上的对手，戴尔也不是联想在中国市场上的对手，双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时，外企大举入侵，本土企业奋力撕杀，联想与戴尔在这块战场上不可回避的交锋。
联想在中国的市场份额高居榜首，戴尔在中国的发展速度堪称第一，两个看来本不是对手的对手，已暗自将对方看成了在中国鏖战的劲敌。
戴尔作为世界级的巨霸，却在中国市场上遭遇坎坷，只占到了区区百分之几的市场，与它的霸主地位极不相符。戴尔的失利主要体现在两大对战中：
第一，直销模式与分销模式之争。
戴尔是“直销之王”，它的直销理念说来十分简单，就是“按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货”。就是这个简单的理念，让戴尔创造了有史以来最有效的直销模式。电话、互联网等电子工具是戴尔联系客户和供应商的宝贝，为它节约了成本、也加快了效率。这个科学的、先进的模式来到中国，却发现英雄无用武之地。从客观因素看，中国的网络用户还不多、中国的信用支付还不完善。想掀起你的盖头来，没有机会；想接你回家，没有花轿。在中国条件还不成熟的情况下，硬要引入科学的、先进的模式，想大步走，还真难为人。从主观因素看，中国消费者没有通过电话、互联网购物的习惯，而喜欢看到实实在在的商品。虽说习惯是可以改的，但要等中国人来改变消费方式而让商家获得，恐怕够得等。不是说中国人是木瓜脑袋，换个思维就这么难，其实无须多长时间，只要等硬件跟上了，很快就可以改。但是，这段时间会错失大量商机，而其它遵循游戏规划的商家早已赚得金玉满钵。
联想是“渠道之王”，它的渠道建设一直被业内人士所称道。联想的分销渠道是个增值体系，在体系中的每个角色都可获利。经销商的利益被纳入联想的利益体系，保证了渠道的畅通；消费者的利益被联想考虑进了市场战略，牢牢抓住了终端市场；当大家在“价值增值游戏”里玩得正开心时，联想却最开心，因为它是第一大赢家。联想的分销渠道遍布全国500多座城市，运作得有条不紊，因为联想一边以专营店为主，一边大力支持分销商，并保证二者的利益不冲突。联想的分销网，已牢牢地拉拢了中国一大批客户，稳固了在中国的王者地位。同时，这张网还挡在了虎视眈眈的戴尔面前，令它一时无法逾越。
第二，本土化与国际化之争。
看到中国的特殊情况，戴尔早有了本土化的打算，并在2000年开始积极展开本土化。戴尔的努力是值得称赞的，它甚至推出固定配置的电脑、更改支付方式，但是，这些做得并不彻底，只是对原有模式的小改动，与中国的大环境仍不相符。
联想一直在提国际化战略，最近更名一事，更是表明心迹。虽然与众多国际品牌相比，联想并没有特别突出的优势，但是有中国市场作后盾，没有后顾之忧。国际化对于联想还有一层重要的意义，就是提升品牌，把企业的形象提升到新的高度。
跨国企业戴尔要本土化，战略是对的，但不够彻底，收效不大；本土企业联想要国际化，是走向世界的必然。它们用不同的调唱同一首歌，要问谁唱得好，就看谁的谱最合适歌词。
在战绩方面，戴尔输于联想，但是它的毛利高于联想50%以上，令联想一直不安。这是个危险的信号，企业的利润与企业的兴衰有着密不可分的联系。因而在第三战役中，联想已将戴尔视为头号敌人。
第三，价格之争。
联想是中国PC市场价格的领导者，已安安稳稳地接受同行仰视跟价多年，但是当戴尔发起价格攻击后，却再也安稳不起来。素有“低价之王”称誉的戴尔，并非任意地挥舞低价宝剑，肆意撕杀。在它的低价后面，是直销模式的鼎立支持。戴尔直接与客户交易，减少了中间环节；而配件供应和装配系统出色的控制，更是减少了库存，所以戴尔可以把产品的成本控制得很低，这是其它对手无法比拟的。
联想是中国内地个人电脑市场上销量最大的企业，戴尔是中国大陆个人电脑市场成长最快的企业。有牢固市场的联想就像盾，快速增长的戴尔就像矛，今天的矛还难以刺穿盾，但不可掉以轻心，因为这支矛实再是太快了。
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