那些总是事必躬亲的人，往往不能够任用有贤能的人，从而导致众多贤能者不能够往同一个方向努力，进而也就使组织解散。

——总裁智慧箴言

外包思维是指“企业把非核心业务交由其他专业公司操作，使整体业务得以顺利完成的思维模式，是实现企业更好运转的一种手段”。换言之，就是说总裁不要什么事都亲力亲为，而是要善于将不重要的（无需非亲自处理不可）事物适当授权。这样你才有更多精力做其他事。

古人云：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”这句话的意思就是说：那些总是事必躬亲的人，往往不能够任用有贤能的人，从而导致众多贤能者不能够往同一个方向努力，进而也就使组织解散。

在现实的企业管理中，有很多总裁就没有外包思维，不懂得善于授权，他们总是从早忙到晚，却依旧感觉时间不够用，有时恨不得把一分钟掰成两分钟来用。他们不停地抱怨自己工作太累。其实归根到底这怨不得别人，要怨就只能怨这个总裁不善于对下属授权。

原本就该是下属要做的工作，总裁如果非要亲力亲为，自己忙的焦头烂额、身心俱疲，而下属却落得轻松。那么只能说这位总裁是一个失败的总裁。

1.不断选拔人才，再对其授权予以己用。

在选拔人才的时候总裁要以能力论英雄，要“选贤任能，惟才是举”。中国有句老话是说:“三百六十行，行行出状元”。对于一个企业来说，善于选拔人才，让有能力的人去执行，才能赢得市场。

日本索尼公司的创始人之一、名誉董事长，日本著名企业家盛田昭夫在选拔人才的时候就不以学历和经验选拔人才。他认为一个好的领导就是要不断的选拔人才，并且让公司的每一位员工都能够“人尽其才”。他的这一用人方式为索尼的发展壮大立下了汗马功劳，使得索尼激烈的竞争中始终处于不败之地。

日本男中音歌唱家大贺典雄在大二参观东京通信工业(索尼前身)时崭露头角。他针对产品缺陷侃侃而谈，其独到的眼光和专业的知识引起了盛田昭夫的注意。随后盛田昭夫盛情邀请大贺典雄担任索尼公司的兼职顾向。

然而大贺典雄因为要在欧洲参加巡回演出，所以无法到索尼工作。尽管如此，盛田昭夫依旧与大贺典雄保持亲密的联系，并定期寄工资给大贺典雄，邀请典雄大贺学业有成后到素尼工作。

盛田昭夫的热情与真诚打动了典雄大贺。就这样，这位男中音歌唱家弃艺经商，加盟到索尼。1995年盛田昭夫在董事会上正是任命大贺典雄为索尼公司董事长兼首席执行官。这一明智而正确的决策，让公司所有股东一致赞同。

善于选拔人才，并且以能力取人，依岗位论人才。这是盛田昭夫的管理之道。正是他的这种管理方式，调动了员工积极性，同时也为公司挑选了不可多得的优秀人才。也正是因此，索尼公司领导与员工齐心合力，帮助索尼走向世界。

授权这个名词，许多总裁都并不陌生，然而，真正做到利用授权方式来管理团队的又乏善可陈。虽然总裁了解授权的重要性，但他们经常因为对下属的担心，或者对自我责任的过分重视，而整天扑在工作上，却忽略下属的重要性。更严重的是，下属不仅可以乐得轻松，还导致工作热情下降，效率低落。

要走出这样的困境，带动团队执行力上升，总裁应该从下面的方向进行调整和改变。

2.避免授权方面的错误认识

关于授权，总裁存在较多错误认识，因此总是无法真正利用好这样的管理方式。比如，对下属过于不放心，总是担心他们会缺乏认真工作态度或者违背管理决策，用怀疑的心态看待下属的工作过程等等。又如，总裁并不懂得什么是真正的授权。于是将事情直接交给下属，或者让下属和自己一起完成，并以为自己已经完成授权。另外，对权力的追求，或者长期工作养成的习惯，都会导致总裁难以真正发现授权的重要意义和作用。

3.纠正授权的态度

英国证券交易所前主管N，古迪逊曾经说过：“一个精疲力竭的主管，是最差劲的总裁。”团队总裁将所有的权力都集中于自己身上，并不能说明其管理能力，也无法提高团队执行力。因此，总裁必须具备良好的授权态度。

比如，总裁应该习惯于自身职位的要求，管理职位虽然也属于服务者，但其服务性质是特殊的，是通过确定战略和提供方法思路，来完成对团队和下属的贡献。而并非是取代下属去完成那些琐碎的工作。例如，曾经有位很优秀的销售员苏珊，当她因为业绩出色而被提拔为门店店长时，却还是热衷于具体地向某一位客户提供服务，这样的态度显然是弄错了自己的工作角色，更谈不上将手中的权力授予其他员工了。

4.掌握授权的方法

授权的具体方法是多种多样的，但其中有一些原则是必须遵循的。

对员工授权，应当分工明确——不同的下属应该获得不同的分工，产生重叠的现象将模糊员工的责任感，并导致员工相互推诿。

对完成工作的方法不应该限定太死——一般情况下，总裁的授权只需要明确结果要求，不应该过多要求员工怎样去按步骤完成。有的总裁像小学教师那样，对员工采取一步一步的要求来进行按图索骥的详细指导，这样，即使工作顺利完成，员工也没有任何得到授权的体验，更不用说他们产生被信任的感受。

公布授权——没有公布的授权几乎不叫授权，因为这种形式的授权无法对员工产生促进和激励作用，也体现不出总裁的管理策略和发点。

另外，总裁在授权之后并非无事可做，进行积极的观察和监督，并做好充分的预备方案防止员工出错等等，都可以解决授权中方法不足的问题。

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