一个企业的成功要靠业绩说话。中国有句老话：“是骡子是马，拉出来遛遛。”不管是组织还是个人，要想获得生存和发展，只能靠自己的实力而不是其他的。

百度的员工们已经习惯了在自己休假时也随身带着笔记本电脑，随时准备上网收邮件处理突如其来的工作，有些员工甚至带着自己的帐篷到公司加班。

2004年，李明远刚来百度时，他还只是一名大三学生，身兼“一塌糊涂”BBS站长多年的他，凭着对网络社区的深刻见解，成了百度贴吧的一名实习生。

那时，“贴吧”刚创立不久，还有些人丁稀落，进入百度的李明远琢磨，如何让贴吧“人丁兴旺”呢？于是，他起草了改组贴吧管理架构的计划。连他自己都没想到，这份计划被公司原封不动地采纳了，甚至包括里面的薪酬和考核制度。这时，他是才进入百度两个月的实习生，刚读大四。不久后，他被任命为百度产品经理，负责贴吧部门。

李明远接管贴吧时，其流量占百度流量的1%，经过半年多的努力，贴吧流量已占到百度流量的11%。这时，在社区方面，他已远远走在整个中国社区的前端，因此，他又升任高级产品经理，负责整个社区产品。当时，他大学本科还没毕业。

李明远的研究领域由社区进入C2C电子商务，公司又给他更大的任务——发展百度的电子商务。2007年6月，24岁的李明远受命负责组建电子商务事业部。

这是百度的第一个事业部。

11个月后，百度“有啊”和“百付宝”上线，李明远已经是百度总监级的总经理了，当时他年仅25岁。

什么是实力？

别人没有完成的任务，你完成了；

大家都完成指标的情况下，你的指标完成的最高；

大家都完成工作的时候，你用的时间最短。

业绩是一个员工的生命，基业长青的企业都把注重业绩当作自己企业文化的重要组成部分，而且把业绩观当作员工的重要素质标准之一。

在美国通用电气公司，业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。通用电气特别重视对员工的业绩观的培训。

新员工进入通用电气后，公司会在员工的入职教育中告诉他们：业绩在通用电气的文化中非常重要。在通用电气，员工无论是来自哈佛等名牌大学，还是来自其他不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入通用电气，就都处在同一条起跑线上，每名员工都必须重新开始。从进入通用电气开始，衡量员工能力的是他在通用电气的业绩，是为通用电气所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。

通用电气向来都重视业绩，通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇提出的“数一数二”的口号就是对此最好的诠释。对于员工来说，业绩当然重要——业绩好、有明显成绩的员工很容易得到提升；业绩若不尽如人意，则会面临被淘汰的危险。

通用电气严格评估员工的业绩和发展潜力，公司对每名职员的考核是经常性、制度性的。通用电气有一个称之为“活力曲线”的有效绩效评价方法。

所谓“活力曲线”，就是运用“强制正态分布法”将员工的考核结果按从好到差的次序进行排序，然后分成三类：排名在前20%的A类员工，是通用电气公认表现最优秀的“明星员工”，通用电气为他们提供更具挑战性的工作岗位，制订详细的发展计划，给他们优厚的物质奖励，如增加工资、给予股票期权等；排名在中间占总数70%的B类员工是通用电气业务成败的关键，通用电气同样给这部分员工提供培训与提升的机会；排名在最后10%的C类员工，通用电气用3～6个月的时间安排他们培训或是转岗，要求他们快速调整状态，找出原因并迅速赶上，如果不能实现这一目标，便面临被辞退的风险。所有的员工都在争当前20%，而且时时提醒自己努力工作，不能松懈，千万不能掉入后10%。

通用电气为员工提供有竞争力的薪酬，工资增长计划也根据员工的业绩确定为A、B、C三级。员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增长的周期和工资的涨幅。A级部分的人，工资增长的幅度高、周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的人10～11个月就可以获得加薪。

在通用电气，员工的升迁不是论资排辈，而是根据业绩和才能来决定的。才华突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之间连升三级早已不是什么稀奇事，韦尔奇本人当上首席执行官时也是年仅44岁。

通用电气现任CEO杰夫·伊梅尔特在负责通用电气医疗系统业务时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：“我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。”

当时杰夫·伊梅尔特回答道：“如果结果不尽如人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且之后的业绩越来越突出。通用电气也给了他相应的回报，他的职位逐级晋升。在通用电气，这种例子不计其数。

解放军是靠实力说话的，学习解放军精神，在工作中，我们也要用业绩说话。