故事来源：向财务要利润

2007年上半年，惠普中国区前总裁孙振耀先生应万科集团总裁郁亮之邀为万科的经理人进行了一次培训。

具备丰富大企业经验的孙振耀举了个例子：一个销售员从100万元的业绩做到1 000万元，会在公司里面获得很高的地位和影响力，当要求他在两年之内从1 000万元做到2 000万元时，他可能就会觉得压力很大、很困难，会要求更多的资源和更大的激励。比如，增加个人绩效奖金，增加公司的销售投入（人员、广告等）。

如何认识这个问题？需要先思考两个方面：

第一：金钱激励对能力有用吗？

对于同样一个业务员，给予更多奖金可以提高工作能力吗？答案是否定的！金钱是可以激发人的工作热情，但不能激发同一个人的工作能力。　　

第二：能力越低的人对公司的资源浪费越多吗？

能力差的人业绩是依赖在公司资源投入上的，在我们的周围经常可以发现大公司里的平庸者。公司的实力不等于个人的能力！　　

如何解决这个问题，从公司利益角度出发，孙振耀提出了另外一种选择，那就是去社会上请一个做过3 000万元的人来做这个2 000万元的业务。　

孙振耀先生此番话一出，当时坐在下面的万科总裁郁亮立即感觉“顿悟”。几年来，万科最大的变化是企业规模和市场份额迅速扩张，销售业绩从2003年的60多亿元增长到2007年前9个月的367亿元，这是一个了不起的成就。2004年万科曾给自己设定了一个10年计划、1 000亿元的目标和一个标杆企业。如今万科的增长已经超越了计划，这意味着万科将很快面对从一家中型公司向大型企业的转变。在这个转变过程中，比如高速增长所带来的联动反应可能会稀释掉公司原有的管理资源。　　

今后的发展如何持续？这里面既有心态问题，也有能力问题。

一旦在这个方面想通了，万科马上开始针对此问题采取了一系列的管理改善计划：劝退了1998年以前的老员工，腾出职位引进更有能力的新人。万科要做到1 000亿元年销售额，就要到全球去寻找做过2 000亿元的人才。为此，万科的人力资源总监亲赴美国招聘经营过大公司的人才。万科是一个管理措施坚决到位的公司，于是顺利地完成了此项公司能力提升计划。2010年万科实现了年销售额1 000亿元的目标。　　

万科非常好地处理了企业成长的核心问题——能力的制约。