快速响应

快速响应是一种全新的业务方式，它体现了技术支持的业务管理思想：即在供应链中,为了实现共同的目标,各环节间都应进行紧密合作。一般来说，供应链的共同目标包括：

（1）提高顾客服务水平， 即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者需求；

（2）降低供应链的总成本， 增加零售商和制造商的销售和获利能力。

快速响应业务成功的前提是零售商和制造商具有良好的关系。这种新的贸易方式意味着双方必须建立起贸易伙伴关系，提高向顾客供货的能力，同时降低整个供应链的库存和总成本。例如，零售商可以和制造商建立战略伙伴关系，并采用双方互利的业务战略，各方的高级管理层之间要进行沟通和接触，使这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都参与规划和执行的各阶段工作。

快速响应对于制造商和零售商都具有很重要的意义。对于制造商来说，快速响应改善了它的顾客服务，这种改善从根本上来说来自于同零售商的良好合作关系。首先，长期的良好顾客服务会增加制造商的市场份额。其次，快速响应还能降低流通费用。由于将对顾客需求的预测和生产规划集成到了一起，就可以缩短库存周转时间，减少需要处理和盘点的存货，从而降低了流通费用。再次，管理费用可以从三个方面得到降低：因为不需要手工输入订单，所以提高了采购订单的准确率；减少了额外的发票；货物发出之前，仓库扫描运输标签并向零售商发出提前运输通知。最后，可以制定出更好的生产计划。由于可以对销售进行预测并能够得到准确的销售信息，制造商可以准确地安排生产计划。

对于零售商而言，快速响应的意义主要表现在顾客服务水平和获利能力的显著提高。快速响应利用条形码和POS扫描， 使零售商能够跟踪各种商品的销售和库存情况，这样就能准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货。它们还可以降低订货周期，实施自动补货系统（也称厂商补货系统),运用存货模型来确定何时需要采购，最终提高销售额。商品采购成本是企业完成采购职能时发生的费用，其中包括订单准备、订单创建、 订单发送及订单跟踪等。 快速响应使这些业务流程大大简化，从而降低了采购成本。制造面使用运输标签后，零售商可以扫描这个标签，这样就减少了手工检查到货所发生的成本。总之，采用了快速响应的方法后，虽然单位商品的采购成本会增加很多，但通过频繁地小批量采购商品，顾客服务水平就会提高，零售商就更能适应市场的变化，同时其他成本也会降低，如库存成本和清仓削价成本等。最终提高了利润。

快速响应原来是大型零售商获取市场份额并进行全球竞争的工具，现在已成为所有商品制造商和中间商的标准战略行为。它意味着以更低的成本增加销售额、 更好地对商品进行分类以及向客户提供优质的服务。

实施快速响应需要六个步骤。每一个步骤都以前一个步骤为基础，都比前一个步骤回报更高，但是需要的投资也更高。这六个步骤是：

1．条形码和EDI

零售商首先必须安装条形码、POS 扫描和 EDI 等技术设备， 以加快 POS 机收款速度、 获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。POS 扫描用于数据输入和数据采集，它是指在收款检查时用光学方式阅读条形码，然后将条形码转换成相应的商品代码。

条形码是用于产品识别， 它对 POS 端的顾客服务和有效的操作是至关重要的。扫描条形码可以快速准确地检查价格并记录交易。

EDI是在计算机间交换商业单证。 公司将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增值网（VAN），贸易伙伴从VAN上接收到这些单证，然后将其从标准格式转到自己系统可识别的格式。 EDI可传输的单证包括订单、发票、订单确认、销售和存货数据及提前运输通知等。

2．固定周期补货

快速响应的补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。零售商通过对商品实施快速响应并保证这些商品能满足顾客需求，加快商品的周转，为消费者提供更多可供选择的品种。

自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他因素，确定订货量。基本商品每年的销售模式一般不会受流行趋势的影响，它们的销售量是可以预测的，所以不需要对商品进行考查就可确定重新订货的数量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。

3．先进的补货联盟

这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证现货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度。

4．零售空间管理

这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，制造商也可以参与甚至制定决策。

5．联合产品开发

这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。 制造商和零售商联合开发新产品， 其关系的密切程度超过了购买与销售的业务关系，这样可缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且可经常在店内对新产品进行试销。

6．快速响应的集成

通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。快速响应前四步的实施可以使零售商和消费品制造商重新设计的产品补货、采购和销售业务流程。前五步使配送中心得以改进， 可以适应大量的小运量的运输， 使配送业务更加流畅了。

同样，由于库存量的增加，大部分消费品制造商也开始强调存货的管理，改进采购和制造业务，使他们能够做出正确的响应。

最后一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心是围绕消费者而不是传统的公司职能。

有时可以先完成最后一步工作，至少是先设计整体体系结构，这样补货的改进和新产品的开发就会尽可能地互相吻合。在确定公司核心业务及其发展方向时，应有战略眼光。

实例12－1： 快速响应取代了传统的配送中心业务

后勤管理人员认为，配送中心的改变主要是快速响应的结果。快速响应最大的效果是减少了配送中心的业务内容。包括制造商标记的条形码标签、EDI单证（如提前运输通知)和纸箱标记条形码等在内的快速响应技术对减少配送中心的处理业务起了很大的作用。

此外，快速响应还影响了后勤管理人员对配送中心业务的看法。到20世纪80年代后期，由于快速响应的发展，企业对商品通过配送中心的速度要求越来越高。 联合百货公司（Federated）的商品流通总裁说：“如果补货速度是按天或按周计算的，制造商装货、包装和运输在72小时内完成了， 而商品还在配送中心的话， 那实际上就没有实现快速响应。”

零售商的后勤经理们认为快速响应技术只是近年来零售配送中心所采用的大量自动化技术的一部分。这期间，配送中心采用了内部条形码来跟踪和整理商品， 实现了与运输商的EDI信息沟通以提前获得运输信息，配送中心还通过扫描条形码信息取代了键盘输入。

工作内容的减少和技术的进步对零售流通网络产生了巨大的影响。例如， 莫坎特尔公司（Mercantile）均配送中心数量从12个减少到了8个，这是简化收货业务中的大量工作的直接结果。

莫坎特尔公司的37%的供应商发送提前运输通知，其中有16%供应商送来的货物可直接出货，不用进一步处理。为符合莫坎特尔公司直接出货的标准，到货必须满足以下要求：运输前制造商必须发出提前运输通知，运输公司必须用EDI发出运输通知， 商品必须事先印上条形码和零售价格，需要悬挂的商品必须事先悬挂好。

在直接出货运输中，货物先从进货的集装箱上卸下来，运到分类输送带上，最后直接装上运往店铺的卡车，除此之外不需要进一步的处理工作。这样就不再需要验单、编号、拆箱、标记、验货、重新打包或悬挂及再次检查等工作环节了。 另外，从运输公司传来的EDI信息可用来提前创建收货单，这样就不需要在到货现场手工输入到货信息了。

即使直接出货的某几项要求没有得到满足，通过其他的途径也还是可以减少一些工作内容。例如，如果一种商品需要打标签，由于已经有了条形码，就大大减少了工作量，这时只需要标记价格了。

联合百货公司以前的输送带系统只是把商品搬上卡车，注重到货商品的直接出库后，输送带系统已从收货区延伸到出库区。过去，到货要在存货区和处理区堆上好几天，等处理完后才能出库。现在，货物能够直接从进货区送到发货区，货物通过最多只需要2.8天；大约40%属于直接出货，进出库用不了20分钟，这样就极大地节约了配送中心的库存空间。联合百货公司要求收货需要有提前运输通知，在收货时生成内部条形码，货物在配送中心流动时，内部条形码可用来跟踪和整理货物。

默文氏公司(Mervyn's)采用了类似的内部条形码来跟踪商品。这家公司90%的商品都由制造商事先标记了详细的产品信息。 对需要悬挂的服装， 97%的货都已经装上了衣架，可直接送到店铺销售。从1988年开始，默文氏公司就和制造商合作开发专用衣架了。这样默文氏公司的配送中心就极大地减少了标记工作和服装悬挂工作。同时商品配送业务中的滞留时间和空间都消除了，货物流动就更加顺畅了。

准确性是重要的因素。如果制造商没有使用扫描包装法，准确性就值得怀疑了。扫描包装法是每个商品放入包装箱前都要扫描。如果制造商把大部分商品事先悬挂好并贴好标签，零售商就可以使商品直接上架销售了。采用快速响应后，如果要打开箱子贴标签，再悬挂在衣架上，然后验证到货的准确性，快速响应的效果就会大打折扣。