我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。

　　                                             ——联想集团总裁柳传志

    目前，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已。

　　2003年清华大学公共管理学院“企业危机管理现状”课题组所作的调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%企业处于跨度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于重度以上的危机之中。由此可见，随着国际经济一体化的深入，中国的企业将面对更多的危机，只有企业高度重视危机管理，建立相应的危机管理机制，即建立起突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，才能够防范危机，转危为安。

　　从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。肯德基能够在苏丹红、禽流感等危机事件中全身而退，正是因为散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一大道自动的危机管理反馈机制。

　　以禽流感的突发事件为例。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。禽流感事件曝光后，某记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话：“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题，9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q&A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”肯德基的警觉令人惊讶。

　　“成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。”从王群的这番话中可以看出肯德基的危机处理流程是极其顺畅的。

　　对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务，肯德基对自己的供货有绝对的信心。肯德基对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产吕检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感”。“一旦发现有作保供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。”除此之外，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统保证了供质量。肯德基每三个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明信用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。

　　中国肯德基的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。

　　肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。“长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中”，王群说，“我们新员工入职培训，给他们上的第一课就是，对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。”

　　完善的危机处理机制的好坏是全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。

　　哈佛商业评论

　　对于企业危机管理的认识，至今很多企业有误区；或认为企业发展顺利，没有危机，不需要管理，或认为危机管理太深奥，无法把握，或者认为危机只发生在大企业，小企业不需危机管理，诸如此类的认识都是极其错误的。企业的危机就像身体“生病”一样随时发生，是企业中很正常的事情。

　　同样的危机在不同的公司可能会产生截然不同的结果。有一天针对全球500强企业的调查，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司被危机困扰的时间长2.5倍。在危机后遗症的波及时间上，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公司长2.5倍。企业管理人员应端正对危机管理的认识，诺尔曼•奥古丁教授在《哈佛商业评论》中写道：“制订危机预防计划实在‘并不轻松’。可能很少有人去做这一项工作。显然，有一些项目是在CEO的控制之外的——但是那些项目所造成的影响却是CEO的职责之内的。对问题产生的缘由缺乏控制可能将使你和它所造成的后果捆在一起。”

　　对企业来说，最理想的状态是，危机发生后，企业的危机管理机制能够及时地发挥起作用来，首先，启动危机分析机制分析问题并合理分配资源来解决问题。然后，启动决策机制总结问题可能的发展方向，以便给高层管理更广阔的视角来看待可能出现的问题及后果。在这一阶段，公司领导在确定公司价值时必须表现出领导者的素质，并以此作为行动的指南。然后，通过危机处理机制，把决策付诸实施，如收回产品、采取进一步的安全措施、更新旧的设备，等等。接下来，要启动沟通机制，及时与关联群体进行共同，关联群体包括员工、顾客、投资者或者股东，还有销售商、供应商、邻居、议员、媒体以及特定的利益集团，他们都有可能在你的产品出现问题时受到影响或者表现出兴趣。最后，能过公关部门处理好公司的外部关系。