华润万家对乐购的“整合”复杂程度已远远超过单一的实体门店的扩张，面对一家央企对一家外企的中国零售行业前所未有的整合，其过程没有前案可循。而眼下的互联网大潮，又将华润万家推入了网络化、数据化的转型融合大潮，庞大的线下业务如何转型迎接新时代，对于华润万家而言又是另一个大课题。

对于华润万家整合乐购(TESCO中国)的担忧或许是多余的，起码华润万家CEO洪杰就非常乐观。

“绝对不会花那么长的时间，我们对乐购的融合是分步骤的，目前推进顺利。”洪杰11月7日在出席CCFA第16届连锁业会议间隙接受中国商报记者采访时表示，乐购不是要“关店”而是在进行优化调整，华润对乐购的“融合”节奏都在掌握之中。

但在两年前的同一场合，洪杰的“乐观”一幕极为相似——在2012年上半年已开店500家的高速下，洪杰宣布今后两年将保持日均新开三家门店的逆势扩张速度。在外资纷纷降速的情况下，洪杰当时称华润没有关闭一家店。但仅时隔两年，此前急速扩张的华润万家也迎来了此前“疯狂”扩张的清算。据华润内部知情人士透露，华润万家今年关店将在18家左右。

问题是，眼下华润万家对乐购的“整合”复杂程度已远远超过单一的实体门店的扩张，面对一家央企对一家外企的中国零售行业前所未有的整合，其过程没有前案可循。而眼下的互联网大潮，又将华润万家推入了网络化、数据化的转型融合大潮，庞大的线下业务如何转型迎接新时代，对于华润万家而言又是另一个大课题。而此前，华润万家已在其中遭遇险情。

对内需要“融合”外企TESCO中国，对外需要“融合”汹涌的互联网思维，华润万家能完成挑战吗?

“融合”乐购 华润“长征”

继华润豪掷220亿元收购TESCO中国6个月后，华润对在华拥有130多家门店、2.5万名员工的外资连锁巨头的“整合”正式亮剑。

11月2日，入驻山东的6家乐购商城传出消息称确定全部关闭。随后，坊间消息开始称，乐购山东地区的关店仅仅是华润整合的开局，接下来华东、安徽等地区都会陆续有TESCO门店关闭调整，数量估摸在10家左右。

与关店消息相伴而生的是，不少TESCO中国区管理层相继因华润万家的并购而离职，其中不乏在TESCO中国区任职多年的老员工。甚至有消息称，乐购某区域市场部门的员工几乎“大换血”。

同时，从华润创业上半年财报看，2014年上半年，以华润万家为平台的零售业务贡献的净利润同比下滑29.6%。华润创业称，零售业绩下滑主要原因是华润集团与乐购超市组成合资企业，摊薄了零售业务的盈利。

11月7日，洪杰在接受中国商报记者采访时几乎否认了所有的负面传闻，其回应称，对TESCO中国的整合并未出现大规模离职潮，而关闭乐购门店是华润按照市场变化做出的决定。

在采访中，洪杰三次纠正媒体用词。他称，华润对TESCO中国不是“整合”，而是“融合”。一字之变的坚持是华润万家当家人执意要彰显的友好和内敛。

平和的“融”而非强势的“整”，表明华润万家还是需要从TESCO拿进来一些东西——绝不仅仅是130多家门店。

此前，洪杰曾表示，和乐购合作不只是为了他的100多家大卖场，而是看重TESCO在零售业内的核心竞争能力，包括物流能力、自有品牌、电脑系统，还有它的电子商务。

洪杰告诉中国商报记者，融合TESCO的项目在华润内部被起名“长征”，本身就意味着两者的融合需要花费很长的时间。

不过，在业界看来，华润对TESCO中国的整合并不如洪杰所断言的乐观。

首当其冲的是两种截然不同的企业文化的差异难以融合。一个外企文化，一个央企作风，业界认为两种文化的融合需要很长时间。而除了文化的差异，实际上，华润留给TESCO中国的2.5万名员工的选择其实不多。

同时，华润万家的Cherry体系比乐购Tea系统更强调问责。比如同样是资产丢失，在Tea系统下，责任人无须赔偿;而在Cherry系统下，相关责任人必须赔偿。

2014年5月，根据华润乐购《资产及LOGO融合方案》，乐购将切换为华润的Cherry系统。但是随后，华润创业CFO黎汝雄在中期业绩会上表示，“乐购系统比较优越，华创会逐步把系统转向乐购。”这种180度的大转弯，难免会给员工带来困惑。

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