曾经听了很多课，让人豁然开朗，让人斗志昂扬。然而不出三日，一切恢复如常。

问题出在哪儿？因为这是企业培训的普遍现象，所以：

不是老师的问题，不是学员的问题，也不是内容的问题，

而是——学习模式的问题。

问题一：学习概念和理论，让学员自己在实践中应用——这是想当然！如果学员有这么强的学习力，他早就不需要来参加我们组织的培训了。

问题二：剖析案例，希望帮助学员理解理论——这更是荒谬！案例没有可比性，天时地利人和的背景条件都不同，经验不可复制，总结出来的结论也是片面的，根本不能照搬照抄。

问题三：希望把个体教会了，组织就好了——这是不懂组织！一个组织的能力提升需要团队协同配合，即便大家同时坐在一起听同一段话，每人理解能力不同，收益大小就不同，等到执行时会互相拖后腿。如果学习不能做到全体成员同步成长并形成共识，那反而会导致组织内部的不和谐。

工作坊不是培训，它既不是讲道理，又不是讲案例，更不是个体学习。而是把团队讨论这件事为什么要做？该怎么做？该由谁来做？

工作坊又不同于通常的企业会议，有理论架构，有知识体系，有工具方法，有决策机制，有会议规则。把该培训的内容穿插在过程中。在此过程中提高了认识，达成了共识。会议开完了，方案也形成了，方法也学会了！

【学习目标】

1.      理解战略管理对企业生存发展的重要性；

2.      了解系统的战略架构与战略管理工具；

3.      学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；

4.      学会分析关键要素，制定科学合理的工作计划；

5.      掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实；

6.      掌握作为绩效与战略的关系，以及绩效教练的“七种技术”。

【参加对象】

公司总经理及中高层管理者全体参与，团队学习更利于执行。

【主要内容】

第一部分  战略澄清——帮助核心团队对公司战略达成共识。

一、战略管理认知与常见误区；

1.企业可以不做战略规划吗？ ——没有想过空气，不代表没有空气；没有系统的考虑战略，其实也有战略，战略可能碰巧正确，但不会每次都那么巧，掌握正确方法论，才可以持续发展；

2. 股东利益和客户利益，哪个在先？ ——只要满足了客户利益就会满足股东利益；但如果二者是矛盾的，说明是战略出了问题。

3. 战略规划和战略执行是什么关系？——是瞄准和开枪的关系，开枪之后，可以瞄得更准，所以战略执行是战略规划的一部分。

二、战略解码——业务层战略、公司层战略、职能层战略：

1.我们的顾客是谁？

（1）顾客类别包括：用户、客户、渠道商。谁是主角？

（2）顾客面聚焦的目的是提高核心竞争力。

2.顾客的需求是什么？

（1）哪些是客户自己都不知道的需求？

（2）是刚性需求还是显性需求？

（3）我们选择满足顾客的哪些需求？

3.我们如何满足顾客需求？

（1）银行业举例——营销与服务；

（2）基础工业举例——性能与价格；

（3）互联网举例——IT技术与商业模式；

（4）餐饮业举例——服务与商业模式；

4.我们的企业宗旨和定位是什么？

（1）四种战略选择：低成本战略、差异化战略、集中战略、蓝海战略；

（2）我们属于什么领域、什么主题、什么角色？

5.我们已经或将要参与哪些业务？多元化经营的三种途径：

（1）上游不变，下游变；

（2）下游不变，上游变；

（3）上游下游同时变。

6.我们的核心竞争力是什么？

核心竞争力是通过积累而得来的一系列内外部资源和能力的有机组合；

这种组合不断增加新元素，形成“防火墙”； 有产生各种核心竞争力的无限可能；

能为顾客产生独特价值的才是核心竞争力。

7.基于战略的重点工作有哪些？

根据自身优势和劣势分析和外部机会和威胁分析，进行SWOT分析，分别得出进攻战略、扭转战略、多元化战略和防御战略。

实战演练：制定基于战略的重点工作清单

第二部分 目标体系——设置目标清单，指导行动方向。

一、什么是目标？

1.目标的定义；目标是一项工作活动的结果而非工作本身；

2.目标的六大要素——SMART原则的两个版本；

3.目标与计划的关系：抓住计划才能抓住目标，目标管理不是管目标而是管计划；

4.从目标到计划的工具：GROW 模型；

二、从战略到目标的四个工具：

1.使命愿景法——根据愿景制定战略目标，再制定经营目标；

2.SWOT分析法；

3.重要领域法——力企业均衡稳定发展的六大重要领域，都要设定目标；

4.从平衡计分卡到战略地图。

三、目标分解：价值活动分析法

注重分工的组织，与注重协作的组织，分解目标的路径完全不同。

实战演练：制定公司级目标清单

第三部分  工作辅导——分析问题，并找到解决方案。

一、什么是问题？

问题是阻碍目标达成的障碍或困难；只要找到并解决了问题，目标就能实现；

如果目标不清晰，就找不到真正的问题；

二、发现问题的三个工具：

1.“五个为什么”；

2.“情景再现法”；

3.“鱼骨图”；

三、问题分析的五个步骤：

1.明确目标；

2.罗列现象；

3.分析根本原因；

4.问题定义；

5.问题排序。

四、群策群力的工具运用；

1.头脑风暴法的操作流程与演练；

2.策略表述的五个要点——策略不清晰不具体，就等于没有策略；

实战演练：分析问题并制定解决方案

第四部分  计划管控——制定有效的计划，进行PDCA的过程管控。

一、 计划制定的“十六字方针”；

二、召开年度经营计划会的操作流程；

三、上下级之间计划制定的顺序与流程；

四、如何办好月度计划烧烤会和周例会；

第五部分 绩效改善——变革时代下绩效管理的正确理念。

一、绩效管理的三个发展阶段：

1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；

2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；

3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）

二、绩效管理与战略的关系：

1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；

2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；

3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；

三、从传统领导到绩效教练的三个转型：

1.从“不相信”到“相信”；

2.从“预设立场”到“中立”；

3.从“告知”到 “询问”；