上海延峰-项目成本与风险管理

2014年3月15日，郭致星教授为上海延峰汽车饰件有限公司做《项目成本与风险管理》内训课程，课程基于PMI的PMBOK® Guide第五版和全面风险管理(ERM)知识体系，课程内容丰富、贴切生动、幽默风趣！

1.课程背景

在项目工作中，你是否曾经遇到过类似的项目难题：

认为50万之内可以做完一件事情，最后却花费了98万……

来自公司人力资源部门的考核结果显示，第一季度给我们的项目预算是120万元，结果我们却花费了135万元，项目组被扣发奖金15%；公司同时进行的另一项目，第一季度的预算是90万元，实际花费83万元，该项目组的奖金额度增加10%。项目组士气受到了影响……

项目已经进行到关键时期，成本超支、进度延期，变更姗姗来迟……

……

作为项目成员的你，在遇到上述类似问题时，该如何处理呢？你会采取什么样的策略呢？

是垂头丧气，还是提升管理？

是委婉劝说，还是直接摊牌？

是正面交锋，还是侧面迂回？

是断然拒绝，还是被动接受？

……

作为全新的项目管理培训体系课程中整体解决方案的重点组成部分，本课程将通过案例分析、角色扮演。以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路解决工作中所存在的问题。

2.课程特点

授课形式：实战演练+理论探讨+互动讨论

突出“实战”特点，注重实战推演、理论分析与互动讨论，其中实战演练40%，理论探讨40%，互动讨论20%。

角色演练，深度参与

学员以实际中的工作情景为背景进行演练，需要学员深入参与其中，整个培训过程中，学员都是高度投入，高度参与。

研讨互动，生动热烈

人人动脑动口、积极讨论工作中现实问题的解决方案、经验、技巧，总结并提供优秀做法的范例和建议，气氛生动热烈。

3.课程目标

◆ 改变思维定式，将项目时间管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学；

◆ 现场解决一直困扰工作中的难点、热点问题，实践回归理论、理论指导实践，找到最佳解决方案；

◆ 触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力；

◆ 提升进度管理与控制能力、协调能力与解决问题的实战能力；营造氛围，提升士气，激励成员，化解冲突。

4.课程模式

1.      中文教学、面授

2.      分组演练

3.      理论分析、互动答疑

5.受众对象

- 需要提升项目成本、质量与风险管控能力的人士；

- 组织中需要成本与质量控制与协调的人员 ；

- 通过理论梳理和案例重温沉淀的职称人士；

- 希望提升自身职业能力的人员。

6.时间安排

系统学习2天

7.课程过程中的实战推演

u  案例实战：丢不掉的猴子

u  案例实战：一个“精确”的项目成本！！

u  案例实战：漫漫项目路——艰难的项目

u  案例实战：好消息？换消息？

u  案例实战：解决进度不准的德尔菲与PERT

u  案例实战：质量第一

u  案例实战：漫漫黄沙 项目掘金

8.课程大纲

项目成本与风险管理

第一单元 项目与项目管理基础

1.      项目管理——组织成功与执行力的催化剂；  

2.      项目管理者的素养决定项目的未来走多远！

3.      项目及项目的属性

u  项目及其属性

u  可交付成果、干系人

4.      项目管理的价值

u  美国的项目现状

u  中国的项目现状

5.     案例实战：丢不掉的猴子

6.      项目的两类过程

u  项目管理过程、产品导向过程

u  成本、质量、风险

7.      项目生命周期

u  项目生命周期特征

u  项目的生命周期中的项目风险

8.      项目管理知识领域与过程组

u  项目管理知识领域

第二单元 项目成本管理

1.      天下难事必作于易，天下大事必作于细。

2.      计划花费VS实际花费

3.      计划花费VS实际VS 实际价值

4.     案例研讨：

u  案例实战：小明会在什么时候策划方案呢？

5.      成本管理——不省不费

u  成本术语

u  别为打翻的牛奶哭泣

u  案例：项目绩效审查

u  项目全生命期成本(LCC)

6.      估算成本

u  案例实战：一个“精确”的项目成本！！

u  学习曲线

u  案例实战：尴尬的成本——成本估算方法与实际工作中技巧

u  三点估算

u  随机序列与正态分布

u  案例实战：三点估算与德尔菲的结合

u  案例：零部件项目的成本组成

u  成本估算等级

u  案例研讨：估算成本是需注意的问题

7.      成本预算

u  案例：项目预算基础

u  成本绩效基准

u  案例：研发项目的现金流分析

u  项目预算

u  案例研讨：关于项目预算的几点建议

8.      控制成本

u  案例研讨：进度滞后、成本超支—怎么改变？

u  案例研讨：进度超前啦！—提前完成？

u  案例研讨：进度超前、成本节省—好消息？

u  案例研讨：进度滞后—真的很糟糕？

第三单元 项目质量管理

1.     案例研讨：

u  案例研讨：质量第一？？？

2.      质量管理——不好不坏

u  案例：现代项目管理与现代质量管理的共识

u  质量与"镀金(Gold Plating)”

u  PDCA循环

3.      质量规划

u  质量成本

u  质量责任

u  质量计划的主要内容和要求

u  案例研讨：糟糕的质量评审会

4.      实施质量保证

u  案例：质量审计

u  案例：过程分析

u  案例研讨：技术问题的归零

u  案例研讨：管理问题的归零

u  如何提高质量

5.      质量控制

u  统计质量过程控制

u  案例：因果图（石川图、鱼骨图）

u  案例：控制图

u  案例：流程图

u  案例：直方图

u  案例：帕累托图

u  案例：趋势图

u  案例：散点图

第四单元 项目风险管理

1.      狂热项目

u  六拍

u  四没

u  狂热启动  失败告终

2.      风险管理——已知？未知？

u  风险概念及其特性

u  风险9大特点

u  风险及其类别

u  案例：风险态度

u  案例：三峡工程的九个没想到

u  案例：睡莲和青蛙

3.      项目的风险规划与识别

u  案例推演：变？不变？——漫漫项目路

u  项目风险规划的目的、意义、主要内容和过程

u  风险规划有效性的标志

u  案例研讨：风险管理计划

u  模板：规划风险管理核对表

u  识别风险的作用、特点、人员、过程和方法

u  风险识别需准备的资料

u  案例：项目的风险核对表

u  案例研讨：：问题处理九步法——风险处理最佳实践

u  案例：风险事件描述的常见问题与实例

4.      风险分析

u  风险影响评级与风险值的计算

u  定性风险分析与定量分析

u  案例：风险图及其应用

u  案例：九新分析

u  案例研讨：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术与应用

第五单元 项目成本风险与质量风险实战演练

1.      不称职的项目经理是项目杀手，而且是职业杀手!

2.      项目经理的责任

3.      项目的风险应对与控制

u  风险应对

u  风险评价及对策

u  风险分散化策略

u  风险预防与风险转移

u  案例：要约 VS 承诺

u  案例研讨：合同类型与合同方式风险应对

u  合同变更与合同解释

u  风险检测与控制

u  状态审查会

u  案例研讨：监控项目风险最佳实践之任务墙

u  案例研讨：风险管理与项目状态汇报

u  案例实战：漫漫黄沙、项目掘金

4.      成本风险与质量风险控制

u  范围风险

u  进度风险

u  成本风险

u  质量风险

u  案例研讨：多快好省导致的风险与控制实战

5.      项目的失败不在于细节在于过程

u  沟通！沟通！

u  怎么会这样？！

6.      处理危机项目

u  《美丽心灵》与约翰·纳什

u  案例：雪灾危机

u  三句话原则

u  危机处理常见的错误

u  案例：危机处理的情、理、法原则