中国古代著名的军事著作《六韬》中说“能生利者，道也。道之所在，天下归之”其大意为“人心莫不喜好仁德而趋向利益，如果谁能为天下人谋得利益，这就是道。道所在的地方，天下人都会归向那里。”

《六韬》是一部集先秦军事思想之大成的著作，《六韬》通过周文王、武王与吕望对话的形式，论述治国、治军和指导战争的理论、原则，被誉为是兵家权谋类的始祖。其实，无论是治军还是治企，道理都有互通之处，最近有品牌公司问道一个问题：“怎样才能做好鞋业连锁直营管理？”，言外之意是我们这些做品牌的企业怎样管好连锁直营，用什么样的方式保证你的直营渠道比对手更赚钱，最终摆脱低价竞争的拼杀。

2008年开始，中国的鞋服品牌已经感受到了“库存”的压力，直到2012年这四年中品牌公司解决库存的方式大多数只有一个“打折”。但是，由于世界经济环境的影响，从2013年开始，高房租开始威胁本土品牌，从开始的关高租金店铺求长远发展到今年低声下气的“拉条幅求房东降租金”要生存，说实话，我们一直没明白连锁直营到底怎样才能在市场竞争中用“营销管理”赢得胜利？。

经常有品牌老总和我这样描述现在的市场环境“经济下行、消费疲软、电商冲击……”，但是当我们进行深入地行业观察时，就会发现其实每个国内品牌都面临一样的生存压力，市场不会眷顾任何一个公司和品牌，拼家底绝对不是办法，市场就是要优胜劣汰。这是一场高水平的较量，没有完善的营销解决方案，未来只有一个结果：出局。

“2015年品牌淘汰赛已经开始，我们要有继续生存下去的能力”一个连锁直营公司要在激烈的市场环境下赢得胜利，需要三个镇店之宝：

1、要有深厚而扎实的专业技术积累；

2、要有超前的营销管理理念以及战术运用；

3、要有一定的商誉和品牌用户口碑。

因此，我们要恢复品牌的议价能力，摆脱低价竞争就要积极的进行“营销转型”，这样在完成品牌原始积累后迅速发力攻占直营市场的制高点，要带着一种使命感做营销，用一种从骨子里的坚持做品牌。

连锁直营的营销管理有十六字诀：有机联合，优势互补，环环相扣，严密推进。

今天我们要从兵家 “六韬”的视角审视一下连锁直营管理十六字诀，让你找到公司未来十年需要走的治企兴邦之路。具体来说，连锁直营六韬兵法分别为文韬、武韬、龙韬、虎韬、豹韬、犬韬，为标题，各为一篇。

文韬战重建营销指挥系统

《文韬》内分《文师》、《盈虚》、《国务》、《大礼》、《明傅》、《六守》、《守土》、《守国》、《上贤》、《举贤》、《赏罚》、《兵道》等十二篇，主要论述作战前如何充实国家的实力，在物质上和精神上作好战争准备。如对内先要富国强民，对人民进行教育训练，使之万众一心，同仇敌忾；对外要掌握敌方的情况，注意保守自己的秘密，这样才能立于不败之地。

在《兵道》说：“凡兵之道，莫过乎一”。所谓“一”，就是事权要专一，兵力要集中，行动要统一，这样才能在复杂的市场营销中保证整体机动灵活，不受牵制，取得阵地战和运动战的主动权。

连锁直营到底应该是一个公司还是一个部门哪？《兵道》中已经说清楚了，通常我们的品牌会有几年或者十几年的时间扩大直营规模，这期间企业是通过发散配置形成了资源管理系统，大多数品牌公司的直营这时还是一个部门，我们称之为“资源初次优化配置”阶段，这个时期直营管理部能够完成一定的业绩，但是盈利性并不强，而且库存消化水平有限，有职业经理人但是更换频繁，经常出现光杆司令或群龙无首的局面。

好吧，现在要开始进行变革：目标是把一个“部门”变成一个“企业”。

1、调整公司治理结构：实现资源二次优化配置，宗旨是资源所有者利益最大化

连锁直营管理的优化改革，并不是简单的把原来的“部门经理”变成“分公司经理”这么简单，按照图1的结构规划进行改革的重点是：作为总公司的最高领导和连锁直营公司“一把手”之间开始要有“业绩合同”，这个合同同时被用作规定直营公司的责任及权力的依据。

连锁直营公司要定期接受总公司的财务审计，控制预算的执行，合理使用公司资源。“利益”分配要具体化，杜绝模糊，最好有可度量化的“法律文书”；通过分权和授权从董事长、营销总监、分公司经理班子、部门经理的权责管理体系；约定投入、约定结果及相应的约定利益。提高公司治理的有效性。

2、制订详细的绩效管理方案

经常听老板说“这个经理先用着，不行就换”，也经常听职业经理人说“这个企业先干着，不行就换”，为什么我们都用怀疑的心理去思考对方？难道就没有让双方都信任的方式来合作吗？

民营企业的特点就是老板实干，赚钱快，作为品牌的一个分公司的“一把手”（以下简称老总）的“结果”输出最重要，在聘任之初就要按照“业绩合同”商讨是否能够承担其中描述的经营目标。不过，一个连锁直营公司的经营目标到底应该由什么内容构成？选择那些KPI作为分公司老总的绩效考核指标？由谁来管理这个绩效的阶段达成？谁来督促改善？这是品牌公司老板要搞明白的问题。

第一步：市场调研生成系统战略目标

“没有老板的市场调研就无法制订有效的经营目标”，在一个鞋业品牌公司，高层（投资人）要明确地知道明年市场怎么玩，然后才能让分公司做出销售计划，基层经理才会进行项目和任务的分解，指导门店完成不同目标和目的的营销活动。重要性是越向上越高，当然复杂程度是越到基层越高，高层的能力体现在目标“准确”，基层的能力体现在执行的“坚决”，所以成败在上不在下。很多分公司的失败原因就是高层制订经营目标：高、虚、大、空。

品牌公司的老板要半年一次进行市场调研，包括竞争对手梳理、渠道门店梳理、门店经营收益分析、供应商绩效评估、VIP顾客资源梳理，这五项工作直接决定了三种战略方向的选择：市场进攻战略、市场稳定战略、市场收缩战略，针对不同的战略我们可以选择不同管理风格的分公司老总。

第二步：分公司战略目标生成了财务目标

财务目标包括：业绩需求和利润需求，根据不同的市场战略，品牌公司老板会提出一定时期的利润需求，分公司老总要利用历史数据、市场敏感度、专业的财务预算知识进行业绩需求反推，判断是否可以完成品牌公司的要求。例如：老板根据自己的调研确定明年的利润需求600万，分公司老总根据财务数据利润率10%的指标，反推业绩需求是6000万，在费用无法减少的基础上，同比去年增长35%，这是个容易完成的目标，所以欣然应允做这个分公司的负责人。

绩效管理要注重经营目标，我们既要业绩同时也要利润，业绩代表市场规模，利润让我们活着。

武韬战编制年度营运计划

《武韬》内分《发启》、《文启》、《文伐》、《顺启》、《三疑》五篇，主要论述取得政权及对敌斗争的策略，强调在作战前必须先对敌我双方的情况了如指掌，进行比较，以己之长克敌之短，才能制胜。

《发启》中有一段话说：“全胜不斗，大兵无创”，“大智不智，大谋不谋”，意为战争在于以智取胜，以最小代价换取最大胜利，而要做到以智取胜。

高明的人运用智慧于无形，使人不见其智，运用谋略于作战之前，使人对其意图不能察觉。

2012年当品牌公司把价格上调到令消费者咋舌的数字的时候，没有人提出说消费者会不接受，2014年当很多品牌价格回落时才感觉到，市场的定价权在消费者不在我们手里。

有人提出“大零售概念：打造柔性供应链”，通过狠抓消费者需求的快速回应，提供适销对路的产品，从而提高季节产品的售罄率，希望用消费者喜欢提升自己品牌的“议价能力”，可是我们想一想,你到底要满足那些类型的消费者需求，我们应该满足的是顾客的需求还是我们自己的营销需求，我们需要一个清晰的连锁直营公司的年度营运思路，只有我们目标一致，计划明确，才能让基层执行有力。

“要活得舒服，我们就只做产品和服务”

在中国做品牌一定是先有产品后有消费者，现阶段中国消费者看国内品牌还是：物美价廉，你能怎么改变他们？如果作为一个分公司的老总一天到晚喊“增加新产品，修改设计，降低价格”那公司凭什么花几十万元请你？

一个好的职业经理人知道：“有什么，就卖什么，当下的产品就是最好的产品”。

由于缺乏零售管理技术，很多连锁直营分公司对经营目标认识只停留在“业绩”层面，造成管理粗放化，营销简单化，一味的打折要业绩，不顾投资人的利益最大化，失去了一个零售公司的生存资本。

一般我们会把一各财年分成上半年度和下半年度，常见的分法是3-8月为上半年，9-2月为下半年。按照这样的方式。每年的9月分公司要编制明年3-8月的《上半年营运计划》，每年的3月分公司要编制今年9-2月的《下半年营运计划》，在这之前，总公司的老板一定要提前进行上文所描述的市场调研，通知分公司半年的经营目标，当分公司的营运计划制订完成时要上报总公司进行审批，只有被批准的计划才可以被执行。

我们会通过以下的维度进行分公司营运计划编制。

财务计划：年度费用及利润计划

营运计划：门店业绩及毛利计划

分公司在每年规定的时间进行计划制订，分公司的财务按照公司的费用和利润目标进行本部门的计划制订，分公司的营运部（销售部）会按照总公司的业绩目标和毛利目标进行本部门的计划制订，双方完成后由分公司老总进行计划的合并，调齐数字并上报总公司营销总监批准（最多3次修改）通过。

1、分公司费用目标/利润目标的计划编制

对分公司的财务人员应该有明确的工作要求，其中最主要的是两项，其一是对门店的经营效益进行跟踪，保证每月能够跨越盈亏平衡点，其二是对费用进行预算和控制。

为了编制下半年的门店财务计划，财务人员需要统计去年同期的门店收益情况，在《表3-门店经营收益分析表》中，财务人员要分析去年的每个费用科目，找到今年的费用改善突破口，以求制订今年9-2月的月度费用计划（详细到每个科目的月度金额计划）。

其中总部管理费用摊销是指分公司的管理费用在每个门店的月度分摊标准。这是一个容易产生争议的地方，通常财务会按照门店的面积、人数、利润贡献、业绩贡献制订分摊系数。有时候为了保证门店的某一个月度的利润是盈利的，可以把这个月的总部管理费用摊的少一些，保证分公司门店的利润达成通过率。根据总公司给出的利润目标和毛利率指标，财务会按照表4编制好下半年预算。

2、分公司门店业绩计划及毛利计划编制

说道业绩目标分解，常见的做法是“切蛋糕”大刀一挥按照提升比例进行分解，这样的方法去年100万的业绩，今年1000万都敢分解，从哪里能够看到我们有什么专业技术积累。

为了完成总公司的业绩目标，我们需要逐个门店进行业绩提升空间分析，并编写《月度销售战术说明书》，业绩提升可以通过三种战术实现：

最难做的是高业绩增长压力下的三个战术同时使用，这种情况会出现在市场进攻战略模式下。（图5）

分公司的营运部需要去年的同期历史数据，在制订营运计划的这段时间里（10-30天）分公司的各层管理人员通力合作进行大量的数据分析和营销假设，目的是要按照《表6-门店历史业绩结构分析》表提供的信息，制订出今年9-2月，每一个门店每个月的业绩结构规划，明确每个门店的业绩月度目标和毛利额目标，同时编制每个月的业绩提升战术说明。例如：11月份提高销量，从64提升到130，业绩增长100%，达到34万元，毛利率45%，实现毛利额16万元……

每个门店的业绩计划和毛利计划都要月财务部进行匹配，一般会经过2次协商过程，达到一致。

龙韬战项目管理计划

《龙韬》内分《王翼》、《论将》、《选将》、《主将》、《将威》、《励军》、《阴符》、《阴书》、《军势》、《奇兵》、《五音》、《兵征》、《农器》等十三篇，主要论述军事指挥和兵力部署的艺术，指出在战争中要调动对方，选择将帅、严明纪律，然后确定如何发号令、通信息。还指出要注意天时地利、武器装备和物质供应等。

《军势》载：“武王问太公曰：‘攻伐之道奈何？’太公曰：‘势因敌之动，变生于两阵之间，奇正发于无穷之源。故至事不语，用兵不言。且事之至者，其言不是听也。兵之用者，其状不定见也。倏而往，忽而来，能独专不制者，兵也。’”这里强调的是“因敌之动”，“倏而和主，忽而来”，核心是突出机动灵活，不为敌人所牵制。能达到出神入化的境界，就可以战无不胜。

我们试着思考一个有意思的问题：在战争中，战场上的士兵相当于我们门店里的导购，可是我们的敌人到底是谁？

“在门店的销售中我们面对的敌人是货品”

对了，是这样的，很多的管理团队没有意识到自己的作战对象竟然是陈列的商品，今年去一家品牌公司给直营管理团队进行营销战术知识培训，当问到上边的问题时大家异口同声的说“顾客是敌人”要把顾客干掉，思想领先才能棋高一着，在分公司指定好营运计划后，我们的总公司商品部就需要给他们制订产品推广计划了。

按照专业鞋品操盘手的说法：这次的销售业绩6000万需要消灭8股敌人，每股敌人的数量和消灭的折扣质量都已经定义好了，为了完成目标6000万，每个门店要参与到这场为期6个月的战役中来。（表7）

《产品推广匹配计划表》是总公司的商品部，结合公司的新品情况和老品销售目标，在总公司高层意见一致的基础上才能制定出来。这意味着品牌公司需要一个较为专业的商品管理组织，因为库存是公司的财富，我们要精打细算，每年都要消耗一部分历史库存，同时也要按照计划完成新品的销售。商品部根据分公司的业绩目标和毛利目标，需在库存储备和新品间进行数量协调。就像表7中营运计划目标是6000万，但是商品的配置计划只有5927万，根据分公司的要求可以提升2016春品的消化目标，或者提升销售折扣都会带来预期业绩的上升。

这个商品计划一旦完成，分公司确认完毕，营销准备工作已经就绪，但是别急，我们还缺少一个监控器，对营销的过程进行衡量，作用是及时找到问题门店、问题导购、问题货品。

1、如何对门店的业绩和毛利目标进行有效的管理

门店的业绩是发展变化的，连锁直营系统每天都会产生大量的数据信息，什么是我们要关注的核心内容？多长时间我们要关注一次？

上文中我们说到营运计划中，每个门店都会有月度的销售业绩目标和毛利额目标，营运部的主要工作是检查门店的业绩和毛利达成情况，及时发现问题店，并实施改善方案以达到公司既定的月度计划目标。

按照《表8-门店销售计划跟踪表》的格式，每周会有专人进行数据更新，我们可根据达成高低进行过滤，找到低达成的门店并进行业绩诊断，分析是平均单价还是销量有问题，影响了业绩的发展，通常会有“时间进度”VS“业绩进度”的概念，也即当时间进度达到50%时，业绩进度要达到50%，比如每月的15号我们看这个表，如果有的门店业绩累计低于50%就是我们说的“低业绩达成店”。

根据信息共享原则，这个数据会在总公司的高层进行发布，每周的周会分公司的老总会对本月的渠道总体业绩达成和毛利额计划达成，业绩个别门店的销售预期进行剖析，表达对本月业绩走势的观点和对总部人力资源和产品资源的支持愿望，但是要在月末把结果做到100分—业绩、毛利目标达成100%。

2、如何对门店的业绩结构进行有效的管理

怎样提升一家门店的销售业绩？每家门店的切入点都不一样，因此我们会预先建立一个数据监控模型，对业绩提升的关键要素进行跟踪，同时在上文中的门店业绩计划制订阶段，营运部已经对每个门店的三个战术进行了详细的规划，并编写了《月度销售战术说明书》。每个门店的月度销量、平均折扣、平均单价都做成了计划，因此对比营运计划我们需要对这些指标进行统计。

通常每周会有专门的人员对这个报表进行更新，总公司的高层会共享此数据，每周的高层周会分公司的老总会对部分门店进行剖析，解答高层的疑问，其中包括主力门店、旗舰店、新开店、亏损店的月度销售前景和困难，当然没有人愿意在这个会议上大谈特谈“困难”二字，因为老板的眼睛是雪亮的，你的能力越强对压力的表达就月平淡。

由于在营运计划制订阶段我们就有清晰的标准，所以根据《表9-门店营运数据统计表》我们很容易查出业绩达成较低门店的真正病根，并实施改善计划。

对于平均折扣偏离计划目标过低的门店：提升门店中高折扣新品的销量，拉升平均折扣；

对于平均单价偏离计划目标过低的门店：要提醒门店对高价位商品的销售进行改善；

对于预期销量偏离计划目标过低的门店：要排查库存和新旧货品的配置比例，改善库存结构；

对于减员严重影响计划目标达成的门店：要提请人力资源部补充合适水平的员工，满编运营。

一个合格的品牌公司要打造完善的《会议系统》，开会有好多人讨厌，但是我们要清楚，高层是通过营销会议参与营运计划管理的，从周视频会议到月度销售分析会，高层就是这样在一点点把自己的经营目标贯彻下去，最终实现全年的战略目标。

《王翼》中，太公曰：“凡举兵帅师，以将为命。命在通达，不守一术。因能授职，各取所和工，随时变化，以为纪钢。”全军的生命掌握在将帅的手中，将帅的职责是全面领导，不能局限在其一个局部。因此要观察分公司老总的才能，授予相应权利，充分发挥他们的聪明才智。

虎韬战梭形攻坚战术

《虎韬》内分《军用》、《三阵》、《疾战》、《必出》、《军略》、《临境》、《动静》、《金鼓》、《绝道》、《略地》、《火战》、《垒虚》等十二篇，主要论述在宽阔地区作战中的战术及其他应注意的问题。

《必出》中，太公曰：明告吏士，勇斗则生，不勇则死。

大意为“突出敌人包围的方法，兵器器材至关重要，而奋勇战斗则最为首要。仔细查明敌人兵力薄弱的地方，无人防守的处所，乘虚而击”。

“分公司既要完成总公司的业绩和利润目标，也要完成总公司商品部下达的商品计划目标”

鞋业品牌公司会按照一个协商好的加价率把鞋按照营销成本价划拨给分公司，但是后续的商品管理的标准就问题一大堆了，推荐采取加盟商的策略：除了质量问题，只按计划发货概不退货。

在战争年代，我们的领导人采用“运动战”和“阵地战”结合的策略与敌人进行斗争。一个品牌公司的年产量中按照商品计划给分公司的商品，我们叫做“阵地战商品”，总公司零星储备和加盟商未提货的商品我们叫做“运动战商品”，一个分公司就要完成指定的商品计划，又要完成总公司临时交办的特定商品任务，可见这场战役的指挥有多么富有挑战。

分公司老总应该是这场战役的最高指挥官，他要在团队中倡导采用“梭形攻坚战术”思想销售商品。

何为梭形攻坚战术？每个月的25-28号，销售管理团队都会召开“畅滞销分析会”，一旦发现一款商品本月畅销，而且不能补单，就意味着这款畅销要在下月出清，要给一线团队规定最后一双卖完的时间；反之，一旦一款商品进入滞销，就意味这个SKU也要在下月出清，否则就要产生库存风险。采用这种思想指挥商品销售，当把畅销款和滞销款出清后，平销款就会自动又分离出畅销款和滞销款，反复进行这样的出清行动，最终会在季末达到公司要求的商品计划。

当门店都说滞销款难卖的时候，指挥官要坚持住你的方针因为“我们只能卖这些商品，别无选择”。

我们都说门店要有“爆款”，但是采用梭形攻坚战术的指挥官知道：“爆款是我们自己制造的，并不是补回来的”。门店要达成既定的业绩和毛利指标，就不要挑货卖，永远没有所谓的好货，有的只是自己对导购的信心和挑战困难的勇气。

“好的团队，要能把货卖完”。在企业的营销实战中经常会发现许多共性问题：

只卖全码的：因为断码商品的销售需要记忆库存，并进行货找人销售，所以不愿意卖断码商品。

只卖好卖的：因为好卖的款易于成交，平销和滞销款费尽口舌交易量低，所以不愿意卖滞销商品。

其实经过上面的分析，导购是可以完成梭形战术的要求的，只是要多鼓励、多用心。这也是片区督导的工作重点。每个月的畅滞销分析会上，分公司会给每个门店制订《月度任务清单》，其中包括畅销款和滞销款的销售数量要求和折扣要求。

按照片区进行目标管理的分公司，一般会有专门的督导负责门店的业绩、毛利、商品任务清单的达成管理，这样的严格要求保证了分公司能够如期的达到营运计划目标。

督导要能够找到：问题门店、问题导购、问题商品。抛开前两项不说，如果没有《表11-门店月度任务清单》，我们就无法知道什么商品销售又问题。这又何谈准确补货，快速出清的专业问题。

一个零售公司的核心能力中，商品销售节奏控制能力是需要专业人员来操作的。门店的业绩不错，门店的利润很赚，公司不一定赚钱，当我们把库存金额作为管理控制目标时，你就会发现库存剩的少，公司才会有利润。

规模较大的连锁直营公司会有自己的商品部，每个月商品部会给每个门店制订“商品地图”。

豹韬战渠道促销规划

《豹韬》内分《林战》、《突战》、《帮强》、《敌武》、《山兵》、《泽兵》、《少众》、《分险》等八篇，主要论述在各种特殊的地形作战中的战术及其他应注意的问题。

《林战》中，太公曰：“林多险阻，必置冲陈，以备前后，三军疾战，敌人虽众，其将可走；更战更息，各按其部。是谓林战之纪。

大意为森林中多是险阻地形，就必须部署为冲阵队形，以防备敌人攻击我军前后，必使全军迅速勇猛地进行战斗。

这样，敌人即使人数众多，也会被我击败逃遁。我军在战斗过程中要轮番作战，轮番休息，各部均按编组行动。

“生意的本质就是决策” 。我们知道，一个营运计划的执行需要做大量的决策，特别是促销活动这个营销手段，当前的市场环境下，每个企业都在极大的压力下生存，大家就像一块石板下的小草，都在找机会生长，冲出包围圈。

根据总公司批准的《下半年营运计划》，分公司老总会与自己的管理团队共同协商制定《下半年促销规划》，目的是保证公司的经营目标顺利达成，通常我们会预先采集各门店的半年促销活动信息并根据《表13-秋季资源日历》标明的节日提前3-6个月的时间进行促销活动设计。

每个门店的促销目标是在促销开始前45天进行规划的。很显然按照这个思路，分公司应该是先提前3-6个月设计促销活动主题，提前45天规划促销商品内容，根据每个月的《门店月度任务清单》（见表11），分公司会要求参加活动的门店按期完成指定数量和折扣的货品促销任务。

需要指出的是，这和我们平常对促销的理解不一样。比如我们做促销活动，三天下来才知道买了多少钱，毛利损失了多少（或者赚了多少），这次活动的费用是多少，总体是赢还是亏，但是我们现在提出的管理方式很特殊：要提前规划参加活动的商品要卖多少件和多少钱，提前报总公司财务部进行审批，这也是分公司管理的特点—一切为了投资人的利益最大化。

犬韬战五战联合推广

《犬韬》内分《分合》、《武锋》、《练士》、《教战》、《均兵》、《武车士》、《武骑士》、《战骑》、《战车》、《战步》等十篇，主要论述各种兵种如何联合作战，以发挥军队效能等问题。

太公曰；“凡用兵之法，三军之众，必有分合之变。其大将先定战地、战日，然后移檄书与诸将吏，期攻城围邑；各会其所；明告战日，漏刻有时。大意为一般用兵的方法，由于三军人数众多，必然有兵力分散和集中等作战部署上的变化。主将要首先确定作战的地点和日期，然后将战斗文书下达给诸部将官，明确规定要攻打和包围的城邑、各军集结的地点。

就拿当前的2015年冬季产品销售为例：分公司要提前划分多个战斗阶段，全面戒备，不得懈怠，

1、登岛作战：开季精准推广

冬季商品到货后，不要急于铺进门店，要组织一线卖手进行《审版》，根据大家的意见给门店进行首次配货，保证每个门店都有主打款。

2、突围作战：季中造势倾销

冬季商品销售21天后就进入到突围作战阶段，这个时期要给门店下达单款商品的月度销售任务目标，同时开展梭形攻坚战术，好卖的不能补的要快点卖光，不好卖的也要坚决卖光。

3、择要作战：单款渠道精打

对于全渠道滞销款，要启动精准打击工程，下达作战任务到片区，限期完成不得有误。

4、封锁作战：季末收尾攻坚

2016年2月1日就进入到冬季商品季末收尾阶段，这是要开展为期60天的《收尾攻坚战》，把要卖完的款给门店定任务和销售折扣，同时通知商品部停止这些任务款商品的调配和调价，封单销售卖完为止。

5、空袭作战：反季打击竞品

根据竞争对手的促销情报，适当的挑选一部分商品进行促销，目的不是卖钱，是干扰对手视线。

后记我们要拥有改变现实的力量

2016年我们要“建立作战指挥系统，打造三赢管理团队”“门店业绩赢、导购收入赢、商品计划赢”。

能够按照营运计划要求完成销售任务的分公司老总，是零售公司的皇冠之钻，能走到这个位置的人极为难得而且意义重大。如果没有足够的知识与技能，就不会充分的利用资源做令公司有利益，令团队有利益，令自己有利益。

只有掌握品牌操盘的一套内在控制逻辑，才能结束由随意决策所引发的管理混乱，否则就没有办法摆脱不良库存的威胁。所以作为分公司的一把手，智慧是非常宝贵的。在工作时，一定要做到对自己、对他人、对后来人、对所有的人有益，只做能够为自己、为他人带来快乐的事情。

任何一个品牌公司的老板都希望组织向更好的方向变革，当前服装行业面临的问题比以前更复杂。无论是精细化管理或者精益化管理，经过这么多年的企业顾问咨询实践，我认为提升企业获利能力还是要从改革公司治理结构，推广“营运计划”管理模式开始。

“没有计划的零售管理组织的经营风险是巨大的”，能够有效的建立商品计划管理，执行销售进度控制是这个零售商成熟主要的标志。

本文所介绍的一套《营运计划管理体系》较适合品牌公司下的连锁分公司管理，通过对营运计划产生的原理的深入剖析，引导管理者思考营销的驱动力在哪里，从而引发企业中经理、主管、店长等多方面管理内容的更新，最终引发企业完善科学的管理系统建立，形成企业关键竞争能力。