能级原理,是指管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调,这样才能提高管理效率,实现组织目标。能级原理中的"能级" ,是指组织成员在一定条件下, 能对实现组织目标起作用的各种能力之和的差别。
能,在物理学中是做功的量。在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力。
从管理的意义上说,人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和。
级,在物理学中表示物质内部或系统内部的结构、联序、层次等。
在管理活动中,级表示管理机构的不同环节和不同层次。管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处的地位是有差别的。不同管理级别和层次的管理者对组织目标的
完成所起的作用是不相同的,但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次,对整个管理系统来说都是不可缺少的,都是完成组织目标所必需的管理组织结构要素。
在管理实际中,这种差别是必然存在的,这就要求管理活动必须根据这些差别设置不同的管理层次,确定不同的工作职责、标准和任务,设置不同的管理权力和报酬,使不同的人能在与自己能力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用,这就是管理能级原理的基本涵义。
1.管理能级必须按层次具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是三角形。三角形的上部具有尖锐的锋芒，下部又有宽厚的基础，这种稳定的管理结构正是建立在合理分级的基础上。管理三角形分为四个层次，即经营层、管理层、执行层和操作层。
2.不同能级应表现出不同的权力、物质利益和精神荣誉。这不仅是能量的一种外在体现，而且只有与能级相对应，才符合封闭的原理。有效的原理不是拉平或消灭权力、物质利益和精神荣誉的差别，而是对应合理的能级给予适当的均衡。
3.各类能级必须动态地对应。各种管理岗位有不同能级，人也有各种不同的才能。现代管理必须使相应才能的人得处于相应能级的岗位。
人才管理学认为，在使用配备管理者时，应遵循“能级原理”。所以，管理系统中能级的划分不是随意的，它们的组合也不是随意的。管理层次与管理职位的高低取决于该层次、该职位客观的工作状况与工作要求。
一般来讲，职权越大，对下的监督力度越广，所作决策和决定的影响力就越大，其管理层次与职位就越高；
周围环境对其工作的限定性因素越少，所受监督越小，工作的自由裁量越大，要求独当一面的能力就越强，承担的责任就越大，其管理层次与职位就越高；
工作越具有模糊性、处理的非常规性问题越多，该业务要求的创生力、变革力就越强，其管理层次与职位就越高；
工作方法越复杂化、知识层面越多样化、影响力越辐射化，其管理层次与职位就越高。
从总体上来看，管理层大致可分为三级。
中层实施中观管理，解决的是企业战役上的问题；
基层实施微观管理，解决的是战术上的问题。
对于这三层管理着的气质、才识、特长等方面有着不同要求：
适于配置高层担任宏观管理人才，要求精通领导管理艺术，常称为‘管理大师’；
适于配置中层担任中观管理人才，要求“领导管理科学”的‘管理专家’；
适于配置基层担任微观领导人才，则要求是偏重于掌握“行为管理科学”的管理人。
能级原则，打破了按部就班“熬台阶”的保守用人观念，为人才的选拔和培训，指出了一条捷径，从而为防止和解决较高管理层次“老化”，达到了制度化的保障。
所谓不同层次的人才一般是不能相互代替，是从宏观管理的角度来论断的。就某个具体的管理者而言，也许他的气质、才识、特长随着工作不断变化与更新，从基层升到中层，在从中层提拔到高层，都能适应新的职位新的要求。
然而，在人才的宏观管理上，却必需通过科学的工作分析和人才分析把人才配置在最适合他实际能级的层次上。
同时，要通过人才制度的改革，消除不良偏见，保证不同层次上的杰出人才都能得到重视和重用，从而使各层次人才都能保持其事业上的相对恒稳性。
在管理活动中运用能级原理,重点在于如何盘活人这一宝贵资产上。首先需要从组织结构上划分好合理的层次结构,然后经过科学有效地评估组织成员的能力,再将其进行能级划分,最后通过组织建立完善的人事管理制度去选人用人,使有相应能力的人处于相应的能级岗位上
正确地应用能级原理要求注意以下几点:
( 1 )管理必须按照层次确定稳定的组织能级机构
在图1 中,图( a )所示的组织能级结构为最符合能级原理的结构。
从三角形的顶端往下看,第一层负责战略的制定,第二层在战略指导下进行各种具体政策的制定,第三层是执行各种管理指令,第四层是从事具体的操作,完成工作任务。由此可见,管理组织的正三角形态属于一种稳定的能级结构系统,其组织层次及其比例控制最符合能级原理,能满足管理智力和权力在质上递增、在量上递减的要求,有利于政出一 门、令行统一,是一般组织较理想的能级结构形态。
图(b)、图(c)、图(d)、图(e)、图(f)均有程度不同的缺陷
(2)按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级
由于各种层次对人才能级的要求不同,则不同能级的人就应该安排在相应的职位上。
系统达到目标能力的强弱取决于. 三种因素：各要素的质量、各要素组成的合理性以及各要素之间的特定关系。系统需要合. 适的要素和子系统，而非优良要素的堆积。各种岗位对人才能级的要求是不同的,那么不同能级的人就应该安排在相应的职位上,要达到"人尽其才,才尽其用"。大材小用不但浪费人才,而且这些人迟早会另谋高就;;小材大用则会贴误工作。垃圾是未被利用的财富,只有混乱的管理,没有无用的人才,被放错能级的人就好比垃圾一样等于被人抛弃。据统计,我国大中型企业中工程师和技术员的比例是9 : 1 ,而另一方面人才短缺的呼声却不绝于耳,这些都是违反能级原理造成的后果。
( 3 )不同的能级应该表现出不同的权力、责任和利益
权力、责任和利益是能量的一种外在体现,必须与能级相对应。在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣，失职者则要惩其误。有效的管理不是扯平或消灭这种权和利上的差别,而是要给予相应于能级差别的待遇差别。值得一提的是,管理能级是按能力划分,它与按地位和家族划分的封建等级完全不同。
( 4 )各能级之间的人员必须动态的相互流动
各种管理岗位有不同的能级,人也有各种不同的才能。现代科学管理必须使相应才能的人得以处于相应能级的岗位上,人尽其才,,各尽所能。这样的管理组织才能形成稳定的结构,持续有效地运转。
岗位能力和人的才能都是发展变化的,没有一成不变和绝对的协调一致。因此,只有动态地实行能级对应,才不至于使昨天胜利的因素成为今天失败的原因。在我国相当多的组织中,尤其是政府部门,人事管理制度的能升不能降、有了过失横向调动的做法是违背了这一原理的。
稳定的组织结构，是管理系统正常运转的先决条件。稳定的管理能级结构应当是正三角形，或正宝塔形。倒三角形、倒宝塔形或菱形都会形成多头领导，呈现出不稳定的状态。就管理系统而言，管理三角形可分为四个层次：最高层是决策层，决定系统的大政方针；第二层次是管理层，是运用管理职能来实现决策目标；第三层次是执行层，具体执行管理指令，直接组织人、财、物等方面的管理活动；最低层次是操作层，直接从事操作和完成各项具体任务。四个层次不仅使命不同，而且反映了四大能级差异。
管理的组织结构应该体现能级原则，没有能级，就没有管理运动的“势”，组织结构就不稳定，那就极易导致管理的失败。但是，要设置一个稳定的组织结构，必须注意以下几个方面：
第一，严格地根据组织系统的社会整体功能需要以及组织与环境的关系情境对组织结构进行科学的总体设计；
第二，以职能划分为中心，对结构问题进行精心划分、设计，确定层次、网络、结点和它们之间的相互联系方式；
第三，追求高效、简单、节约的目标，杜绝“闲差”、“因人设机构设事”等现象。
同时，要正确处理能级结构的稳定性与变革性的关系。组织的能级结构对于组织功能以及组织对环境的关系，具有一定的独立性。有效，有序的管理活动要求组织的能级结构具有相对的稳定性。否则动不动就变，甚至动大手术，很容易造成对组织和员工的不利冲击，但随着环境的变化和组织功能的改变，也应当适时的对旧的、不合理的结构作一定的调整，这需要在建立组织的能级结构时要有预见性，为适应未来的变化留有余地。
权力、责任和利益是能量的一种外在体现，必须与能级相对应，这也是管理的封闭原则的要求。在其位、谋其政、行其权，尽其责、取其酬、获其荣，失职者要惩其误。有效的管理不是拉平或消灭这种权力、责任和利益上的差别，恰恰必须对应合理的能级给予相当的待遇。如城市规划是关系到城市系统全面的大事，必须由市长主持的市级机构来抓，才能做到统筹、协调，因而能级相称。
人们往往容易把管理能级与封建等级混为一谈。等级制度是封建社会的一个重要特征，把等级作为贵贱荣辱的界限，垄断世袭，其本质是不按劳力分等，只是按地位的差异作出区别，这与着眼于能级的现代管理，有根本的区别。因为只要有管理，就应有能级；优化的管理就是建立合理的能级。真正的平等不是消灭管理能级，“ 人无贵贱之分”，每个人达到相应的能级的权利与机会均等，不能有垄断，不能有特权，更不能世袭。
人有各种不同的才能，现代管理必须知人善任。根据相对封闭原则，各类管理人员应具备怎样的才能呢？指挥人才，应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有出众的组织才能，善于识人用人，善于判断决断，有永不衰竭的事业进取心；反馈人才，思想活跃敏锐，知识兴趣广泛，吸收新鲜事物快，综合分析能力强，敢于直言，必须具有追求和坚持真理的精神，没有权力欲望；监督人才，公道正派，铁面无私，熟悉业务，联系群众；执行人员，忠实坚决，埋头苦干，任劳任怨，善于领会上级意图等等。现代科学管理必须善于区别不同才能和素质的人，不要用错。只有混乱的人才管理，没有无用的人才。
怎样才能实现各类管理能级的对应？绝对的对应是不可能的，靠主观愿望或刻板的计划也是无法实现的。应当允许人们在各个能级中不断地自由运动，通过各个能级的实践，施展、锻炼、检验人们的才能，发挥他们的才能，使各得其位。何况，岗位能级是随客观情况不断变化的。不同历史时期，任务不同岗位能级就有差异。人的才能也是不断变化的，通过学习和实践，才能不断提高；老年体弱智衰，能量自然下降。因此必须动态地实行能级对应，才能发挥最佳的管理效能。今天你的能量高，你应登上高的能级，经过一段时间，你的能量下降了，或有更高能量的人才涌现，你就应当转移到你相应的能级中去。你纵是人才，能级相应，也应不断运动。一方面通过各种实践，获得“杂交优势”，使自己能量提高；另一方面，人皆一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以充分发挥，但你的缺点所带来的对管理的损失，将无法克服。
总之，现代管理的岗位能级必须是合理有序，人才运动又必须无序，这样才有合理的管理。
在现代管理中，管理机构和人员都具有一定的能量。人才的能级可分为两种，一是综合能级，即一个人综合的整体的智能等级。二是单项能级，即一个人某一方面的智能等级。现代管理认为，能级越高，管理的本领越大。管理的任务之一就是建立合理的能级，使管理工作归属于相应的能级，建立层次分明的管理结构，把不同能级的人才放到相应的岗位，以达人尽其位，人尽其才。这也就是现代管理的“能级原理”。要想在人才管理中用好能级原理，必须做到以下几点。
一、必须在相应层次上确定管理能级
在现代管理中，人员、机构都有个能量问题，其管理层次必须按能级进行划分，一般来讲能级稳定而充满活力的组织结构，应是多层次的正三角形态。三角形上面是尖锐的锋芒。三角形下面有宽厚的基础。倒三角形和菱形之类的结构都是不稳定结构。
梯形从表面上看是稳态，但它实质上可分解为许多三角形，其中必然含有一个或几个倒三角形这样的不稳态，其管理效率必然低下。也许有人要问，“一条直线是不是最稳定?”其实这种看似最稳定的管理形态不过是绝对平均主义，没有能级，也就没有运动“势”，这只能体现一种消极的管理状态。
管理者要注意遵循以上原则，把具有不同能力的人，安排到相应等级的层次上，同时层次要适中。通常现代管理学把管理组织的能级分为四个层次，即在管理三角形中，最顶层为决策层，是管理组织的最高层次，决定本组织的战略任务和大政方针；第二层为管理层，根据战略任务、方针政策，制定计划方案，下达管理指令； 第三层为执行层，贯彻执行管理指令，直接组织人、财、物等资源，以实现管理决策目标；第四层为操作层，根据执行层的组织、调配，进行具体操作，完成各项具体任务。管理组织能级层次的划分对一个组织来说不能含混，但对该组织所处的更大系统来说则是相对的。例如某血液中心或疾病预防控制中心，中心主任、书记是决策层，科室主任是管理层，科室里的组室是执行层，各种工作人员是操作层。但对省卫生系统来说，厅(局)长、书记是决策层，血液中心主任、书记则由决策层变成了管理层，科室就变成了执行层，以下均为操作层。因此各级管理组织和管理人员，必须明确自己所处的能级地位和所扮演的管理角色，以保证本组织稳定有序的运转。
现代管理者在管理中除要注意管理层次外，还应注意管理跨度要适中，如管理层次中被管理者太多，则管理者负荷太重，效率就会降低；反之若被管理者太少，管理者太多，则也会使管理结构畸形，管理效率同样降低。有研究认为，一般来讲管理人员约占20％左右，每层的系统管理者最好是5人，至多不超过10人，这样效率最高。这种原则被称为管理跨度原则。
二、管理能级必须能位层序合理相称
“能位相称”的“能”是指才能；“位”是指岗位、职位。能位层序合理就是工作的职位应与人的能力相匹配。能位相称即人才能级一定要与岗位能级相对应。就是说具有哪一级的能力，就担任哪一级的职务。
现实管理中往往会出现能位不相称的情况。一种情况是能级大于位，即大材小用，是指人才能力的级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从表面上看，力大担子轻，余勇可贾，工作应该出色。但事实却非如此，自我价值实现的受挫，工作会干得更差。另一种情况是能级小于位，即小材大用。指人才担任的工作超过了他的能量级别。一般来说，这种差异不大，对人才成长有利，且压力会变成前进的动力。但如果能与位相差太大，超过了极限，就会给事业带来损失。作为管理者，应尽量避免能位不相称的情况。
三、各类能级必须对应
根据不同管理能级要求，去配备相适应的人才，各种岗位有不同能级，人也有各种不同的才能。现代科学管理必须使相应才能的人得以占据相应能级的岗位，要做到这一点，管理者第一位的任务就是广泛发掘人才资源，善于视才、用才、知人善任 把合适的人才选用到合适的岗位上，发挥每个人的长处。
用人就好比下棋，车、马、炮要先各就各位，然后再组织进攻，才能获胜。管理者应看到不同的人有各自不同的才能，要根据人才不同的特点，分配适宜的工作。一般来讲凡具有雄才大略，有战略眼光、组织能力、思维能力强的人，适宜于做管理工作、政治工作；有的人思维活跃，知识面广，综合能力强，既有真知灼见， 又敢于秉公直言，应作为反馈人才，选为智囊人物；有的人铁面无私，耿直公正，善于联系群众，应让其做监督检查工作；有的人善于协调处理各方关系，对领导指示忠实执行，埋头苦干，任劳任怨，就比较适合做办公室工作。笔者认为在用人上要掌握十六个字“扬长避短，量才使用，科学匹配，合理流动”。
扬长避短，用其所长，发挥人才的长处，这一点至关重要。
古人曾有 杂兴 诗云：“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。”此诗很有哲理，值得现代管理者借鉴。
我们周围，学非所用，用非所长的现象并不少见。目前在医疗卫生系统管理人才的选拔和使用上，把技术专家与管理人才等同的误区仍相当普遍，尤其是在一些基层医疗卫生单位，选拔单位领导时往往只注意其技术水平高，资格老，而不考虑是否具备管理才能，其后果往往是专业技术的荒废，也难以胜任管理工作，造成人才浪费。当然从科技人员中提拔起来的管理或领导干部，技术水平高，文化素养好，经过管理培训后，优秀者也不在少数。因此，专家担任管理工作时应扬长避短，注意发挥专业特长，避免陷入过多的行政职务牵制，逐步向有技术、懂管理的复合型人才过渡。
四、处理好管理能级的动态对应
能力是动态的，能级也是变化的，要想保持能级的绝对静态对应是不可能的，人们在各个能级中不断地运动，通过各个能级的实践，施展，锻炼和检验，各得其位，从而实现能级的动态对应。能力的大小，取决于知识的积累和实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。岗位能级是随客观情况不断变化的，例如不同历史时期或阶段任务不同，岗位能级就有差异，而人的才能也是不断变化的。
现代管理者必绩注意在动态中实行能级对应，量才使用，方能实现人才的最佳效能。以前你能力强，精力充沛，你登上了高能级=现在你能力下降，精力，体力不支，或者已有更高水平或能量的年轻一代人才揭现出来，你就应该下移到相应的能级中去，空出职位，让精力、体力、能力旺盛的年轻人去干。你纵是λ才，能级相应，也在不断运动。一方面通过各种实在，获得"杂交优势使自己能量提高号另一方面人皆一分为二，单在一个岗位，你的优势菌然得以充分发挥，坦弱势亦会给管理带来负面影响。
目前在一些单位“铁交椅”现象仍然存在，如在重要的岗位上“终身割”难以打破，甚或捏一些能力平平的人放在需要较高能力的岗位上，丽特许多有才华的人才放在惩层次的岗位上，且长时间平作调整，这种做法凝固了管理活动，窒息了管理生命。现代管理应引以为戒。
五、管理能级必须与责权利相对应
管理能级要租责任、权力、利益相对应，这是形成高效管理态势的必要条件，也是保证一个管理组织者秩序运转的基本条件。能级原理要求管理系统中每个元素都能在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其酬，获其荣，惩其误。其自的是为了发挥人才的最大能量，实现系统的管理目标。
现代管理的职务链理论要求，一个键全的管理职务链应该是职务、职责、职权和职酬相互对应的，形态应是正方形。也就是说，担任哪一能级的职务，就应担负其责任，就应给予行使职责所在有的权力，就应使其获得相应的报酬，包括物质利益和精神荣誉。在这个职务链中，职务(部职位)有职责是能级的标志导职权和职酬是能级的外在表现，是执行职务、属行职责的条件和保证。
现代管理要求，在管理组织中，各个管理能级职务的职责、职权和职酬，必须有严格的制度、法律勒纪律加以保证。但现实管理中，能级与责、权、利不一致的现象仍十分普遍，常常发生有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有板等现象。这种管理能级与责、权，利的不相一致，必然会影响不同能级人才积极性的发挥，造戒严重后果。这是每个现代管理者应力求避免的一个重要问题。
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