管理大师彼得·杜拉克说，企业其实只有两项功能，一是营销，一是创新。而肩负营销重任的首席营销官与企业其他CXO最大的不同，就是CMO中的M不仅代表着Marketing，更意味着Money，因为CMO的任务就是为企业带来销量。
 
　　然而，这个肩负重任的职位在企业众多的CXO中，却是最“短命”的。美国一项调查数据显示，CMO的平均任期仅为23.6个月。张莅政在新浪CMO位置上坐了18个月，王怀南担任Google亚洲区CMO不足12个月……造成这种现象的原因，不仅与CMO所处的特殊位置有关，更与CMO和各方的协调沟通有很大关系。
 
　　大多CMO不缺MBA的专业知识，不缺丰富的实战经验，但缺少全方位的沟通协调的统筹修炼。这些协调沟通可以从对各部门、对上级、对下级、对自我四个方面出发。
 
　　与企业内各部门的沟通
 
　　微软前大中华区CMO吴世雄认为，CMO中的这个M代表Monkey。因为CMO要像猴子一样灵活：对内要与公司各产品部门协调，对外要满足客户需求。
 
　　对外与客户沟通是CMO的本职工作，也是CMO们普遍擅长的。但对内的沟通协调往往是令CMO们“短命”的幕后杀手。因为CMO并不掌握公司资源，但要能灵活运用与整合公司各种资源。于是，对内协调沟通是迈开CMO生涯的第一步。
 
　　虽然CMO的工作对象是客户，但必须在了解各部门产品的基础上与客户沟通，并将各部门的资源进行整合，最大程度地满足客户需求。同时，CMO还要将客户意见与新发现的市场机会、消费需求等信息返回各产品部门，并制定公司整体的营销战略。
 
　　企业为了赢得客户，往往会打出以客户为中心的口号。直接与客户接触的CMO们，当然会在争取资源支持时显得更理直气壮。但CMO们在与内部各部门沟通的过程中，一定要在人格平等上的基础上进行。只有获得了各部门的有力支持，CMO才可能为企业带来Money，才可能“长寿”。
 
　　与上级沟通
 
　　据中国互联网网络信息中心2006年9月的数据，Google在首选市场的份额从33% 下滑至25% ；此期间，Google还弄丢了一份价值1200美元的中国电信搜索引擎业务订单。而这正是在王怀南担任Google亚洲区CMO期间发生的事情，于是王怀南选择了辞职。
 
　　业绩不佳当然会令上级不满，辞职也许是王怀南向Google总部对自己不理解、对本地化方案不认可提出的抗议。如果王怀南能与总部进行良好沟通，相信他在Google的CMO生涯也不会这么短暂。
 
　　没有带来Money导致了CMO的“短命”，带来了Money更加速了CMO的“短命”。
出于工作需要，CMO们往往比企业老板露脸机会多，人们有时记住了CMO，但不一定知道老板是谁。特别是在产品销量快速增长，企业知名度不断提升后，CMO们受到媒体与业界的追捧时，个人英雄主义情绪膨胀，把所有功劳都归于自己，忽视了老板的存在。但对于老板们来说，这时他们更希望被鲜花与掌声包围的是自己。因此，常常会出现销售增长后，CMO被老板炒鱿鱼的局面。
 
　　因此，CMO们要与老板做好这方面的协调沟通，让自己在取得业绩后更“长寿”。

　　与下属沟通
 
　　中国的CMO大多从一线市场成长起来，个人能力毋庸置疑，在坐到CMO的位置上后，也希冀凭借个人能力获得上级的赏识。因此，这样的现象时有发生：CMO一个人在前冲锋陷阵，承受巨大压力；不停重复着调查、分析等基础工作的下属们，不仅能力得不到施展，有时还可能成为CMO的“出气筒”。这种时候，下属只可能对CMO抱怨连连。
 
　　冲锋陷阵的英雄只是CMO角色的一面，CMO更应该发挥教练的角色，做好团队内部的沟通协调，让自己的下属个个骁勇善战。这首先需要CMO激发整个团队的斗志与热情，强有力的团队是业绩提升的保障；在取得业绩时，要把业绩归功于整个团队，多对下属进行赞赏；制定营销策略时，让下属参制定，并多接纳下属意见；在指导方式上，多授之下属以渔，而非鱼。此时，CMO不仅是下属心中的英雄，更是下属的良师益友。得到下属支持的CMO当然会“长寿”。
 
　　自我沟通

　　CXO们的任期一般为三年，CMO也不例外。以业绩论成败的企业老板们，往往更关注CMO所取得的业绩与各种最终数据，很少去关注市场的过程。因此，有的CMO在任期内用尽手段提升销售业绩，也提前透支了各种资源。对于透支资源的后果，CMO们其实很清楚。到底是做“长寿”的CMO，还是“短命”的CMO，这时选择权就在自己手中了。
 
　　因此，CMO们在制定营销计划，进行营销战略时，应该首先问一下自己：我是追求长远的发展还是短期的利益？长远发展当然不会取得短期内销量的突飞猛进，但会为企业带来长期的稳定销量；短期利润猛增固然会获得老板短暂的赏识，但也为CMO此后的长足发展设置了巨大阻碍。提前透支了各种资源的CMO，必然 “长寿”不了。