作为人力资源开发的一种必备手段，培训一直以来都广受重视和关注。可以说，不知培训或不搞培训的企业大多已经不存在了。可是，在现实中，很多培训只追求一种课堂效果，而忽略了课程实际价值，而追求课堂效果大都流于形式，“听听感动、想想激动、课后不动”成为企业培训的经典笑谈。因为无法用培训绩效去说话，导致很多培训经理都不再敢跟老板申请培训经费，也导致很多企业抱怨培训无效，更让培训一直遭人诟病。

很多企业妄想通过几次培训课程就能解决所有内部所有管理问题，这其实是一种谬误。也有很多老板抱怨培训无效，甚至把这种无效归咎于培训机构或授课老师，或者自此对培训敬而远之，这都是一种错误。那么，培训到底能带给企业什么样的改变和提升？培训到底有没有效果？怎样才能保证培训绩效？ 

对一般培训机构或培训老师而言，所追求和保证的只是课堂效果而不是课后绩效，而这种课堂效果大多采用《学员满意调查表》的形式反应，这只是一种表象，不能真正反应培训的实际价值和意义。而做为真正以解决问题为核心的培训机构而言，其保证的不仅仅只是课堂效果，更多的是需要双方通力合作，并且在课后解决大量的实施工作，以保证培训落地之后的培训绩效；企业培训后产生的绩效一定是依靠企业和培训机构的老师共同去解决的，但大多企业培训后与培训老师没有任何关系了，这是培训不能落地的根本原因之一。

根据系统原理，在企业中，任何问题都不是单独存在的，很多问题都互为因果，培训问题也一样。所以，要解决培训绩效低下问题，就必须运用系统理论，完善内部基础的培训流程，包括课前、课中和课后跟进等，并建立内部完整的培训体系，用系统流程保证培训达到或者超越我们期望的效果，具体可分为以下几步。 

 

       一、设定培训目标。目标是行动的先导，企业在实施培训之前，一定要先设定出培训要解决什么样的问题、要达到一个什么样的目标。一般而言，这个目标包括“培训合格率、绩效提升率、自主改善率”等等。 

       二、制定培训计划。计划是管理的首要职能，没有计划就无法控制过程，这个计划不仅仅只是年度培训计划，而是在每项培训之前，管理者必须就课程、人员、时间、资源等关键要素进行详细的计划，并制定出具体的“课前程序计划、课中实施计划、课后练习计划和课后改善计划”等行动方案，绝不是课程结束后就万事大吉了，真正的内容80%都是在课程结束后才正式开展跟进的。 

       三、完善培训组织。任何一项工作都是团队运作的结果。在企业中，经常有一种状况，就是认为培训只是人力资源部的事，所以，其他部门主管就想尽一切办法推搪阻挠。实际上，任何管理者都有培训下属的责任，否则，你有什么资格做人家的上司？所以，公司必须把培训责任层层分配给各级主管人员，并设定培训标准对各部门的培训结果实施考核。 

       四、强化培训管理。有时候结果不对就一定是过程有问题，所以，关注培训绩效就必须实施培训管理，实施培训管理就必须控制培训过程，对过程实施记录和督导，对结果进行考核，对考核中存在的问题及时进行分析并要求责任者进行改善和纠正。当然，这一切都是建立在良好的培训机制条件下产生的。 

       五、配置培训资源。培训资源包括培训平台、教材、场地、设施、师资等多方面。没有资源也是巧妇难为无米之炊。所以，人力资源部门必须建立一个先进的培训资源平台。比方说培训好内部讲师、建立好内部培训场地，引进资质较高的和在行业中有专业地位的外部资源合作商，并要求对公司人员依岗位类别进行分类，同时针对不同类别的人员引进不同专业的系统课程，如技术类专业系统课程，管理类专业系统讲程，生产管理类系统课程，营销类系统课程，基层、中层、高层通用类管理课程等，课程类别分配越详细，对学员产生的培训效果越明显。千万不要认为一堂课程可以让所有员工都能受益。 

       六、实施培训激励。根据人性原理，激励是管理的必要手段，没有激励的培训就如同吃大锅饭一样。所以，对培训实施过程中以计分方式，对学员分成小组讨论并相互PK，培训结束后统计各小组分数，分数最高的小组奖励、分数最低的小组给予处罚是非常有必要的。同时，在长期的人力制度规划中，把员工的升降职、调薪标准都要进行规定，一定要规定他必须参与什么培训、达到什么样培训标准，这样，才能保证持续的培训绩效。 

       以上六个基本要素就构成了企业的培训体系。当这种体系运作成熟之后，培训就自然会按照这个既定的轨道有序运行，这种系统程序也会帮助员工将学到的东西进行消化，并转化成个人的行为规范和工作技能，人力资源部只需要进行维护和更新就行了，到了月底，培训报表体现的就一定是可以量化的持续提升的培训绩效。